Pino Roscigno, Stadium

Pino Roscigno, Head of Commercial & Brand, Stadium

Efter att ha jobbat många år med försäljning inom finans och försäkring, läste Pino en MBA på Handelshögskolan i Stockholm och fördjupade sig då inom marknadsföring. Därefter fick han möjligheten att byta från försäljnings- till marknadschef hos sin dåvarande arbetsgivare SPP. År 2017 bytte han även bransch när han rekryterades av Stadium. Sedan dess har han vunnit flera utmärkelser, bland annat som Årets Marknadschef av Marknadsföreningen i Stockholm.

Att framtidssäkra en organisation

 Jag bytte spår till marknadsföring ganska sent i karriären, efter många år inom försäljning. Men jag har alltid jobbat väldigt kundorienterat med affärsutveckling och det är framförallt kundbeteenden som intresserar mig. Finansbranschen, som jag kom från, hade redan transformerats en hel del kring digitalisering och hållbarhet, och det var där jag hade mitt fokus under flera år.

När jag kom till Stadium hösten 2017, var mitt och hela ledningens uppdrag från styrelsen att framtidssäkra organisationen. Butikerna var och är fortfarande viktiga för oss, men eftersom online växer som det gör, var vi tvungna att se över vår positionering. Mitt uppdrag var kopplat till marknadsföring, kommunikation och digitalisering och resulterade i en stor omorganisation av berörda avdelningar.

Stadium har sedan start haft sitt huvudkontor, eller servicekontor som vi kallar det, i Norrköping. Organisationen hade en traditionell uppbyggnad med en marknads-, en försäljnings-, och en inköpsavdelning. Online var ett eget ben. Vårt första beslut blev att slå ihop marknadsföring, försäljning och online, så att tidigare fyra ben blev två; marknad och inköp. Den ena delen kallar vi Commercial & Brand och den andra Purchase & Category.

Nästa steg blev att flytta min avdelning från Norrköping till Stockholm. Anledningen till det var att vi behövde en bredare rekryteringsbas i och med att vi sökte helt nya kompetenser. Genom att ansvaret för marknadsföring och kommunikation i såväl butiker som online slogs samman, blev rollerna väldigt breda.

Eftersom vi inte själva hade jobbat så här förut, behövde vi hitta personer med erfarenhet av att tänka både online och butik. Vi behövde även bli starkare inom rörligt och socialt, där vi alltmer hade börjat köpa in konsulttjänster. Lite tillspetsat kan man säga att vi bara hade de gamla kompetenserna hos oss medan jag kände att vi måste bygga kärnkompetens inom det som är framtiden.

Samtidigt som vi byggde upp den nya organisationen i Stockholm bantade vi ner antalet medarbetare med ett tiotal personer, så att vi blev runt 40 totalt. Några roller försvann och en handfull följde med från Norrköping, men de flesta nyrekryterades.

Med fokus på kundresan

Den stora skillnaden är att vi nu tänker mer kundresa än kanal. Vi har ett kommersiellt team med kategoriansvariga som ansvarar för pris och produkt. De jobbar väldigt nära inköpsavdelningen och sätter ihop en kommersiell kalender med olika säsonger. Därefter kommer teamet som vi kallar Marketing in, för att selektera kunder och bestämma vad som ska marknadsföras i vilken kanal. Tidigare gjordes det här jobbet via mediebyrå, men nu byggde vi upp kompetensen inhouse.

Förutom i Sverige har vi verksamhet i Finland och Norge. Tidigare hade vi en marknads- och en medieansvarig i respektive land, men nu upphandlade vi istället en europeisk byrå och centraliserade våra egna marknadsresurser till Sverige. I Finland har vi dock en content producer och copy, eftersom det inte funkade riktigt bra med hjälp av vår tidigare översättningsbyrå. Det är viktigt att kunna sätta en lokal touch.

Efter pris, produkt, kund- och kanalval kommer inhouse-byrån, som är uppbyggd som en liten reklambyrå, in för att skapa idé och produktion. Sen har vi Co-promotion och E-commerce som jobbar på tvärs över alla team.

Hårt tryck på inhouse

När jag kom in jobbade vi, lite förenklat uttryckt, med butikskommunikation och print inhouse och resten köpte vi in. När jag räknade efter hade vi ett drygt dussin partners, som vi rensade ut ganska rejält i och med omorganisationen och flytten till Stockholm. Vår vision är att klara av allt inhouse, men detaljhandeln skapar ett hårt säljtryck och vi har en enorm mängd produktion, så vi har tagit hjälp av en content-byrå för att mäkta med den stora mängd av socialt material vi behöver få ut. Det är vår Social Media Manager som ansvarar för den relationen.

Min erfarenhet är att tydliga interna processer underlättar om man ska lägga ut jobb på byrå. Annars kan det bli onödigt dyrt för att det blir rörigt. Våra processer är inte supertydliga, vilket är en anledning till att vi primärt vill producera inhouse i dagsläget. En annan är att det är svårt att förmedla allt som händer internt till en extern byrå. Det är definitivt bra med ett utifrånperspektiv, men just nu är alla inhouse så pass nya att vi nästan haft för många idéer och vi har fått balansera för att inte tappa varumärket i kommunikationen.

På sikt skulle jag kunna tänka mig att inhouse utgör en mindre kärna, både för det kreativa perspektivet och för att enkelt kunna skala upp och ner produktionsstyrkan. Vi har inte samma tid eller resurser att kompetensutveckla på samma sätt som en byrå och det mesta vi gör är trots allt ganska repetitivt. Större kampanjer har vi alltid lagt ut, men precis nu är faktiskt vår Creative lead, tillsammans med en senior copy och en erfaren projektledare, ute med ett filmteam för första gången.

”Insikten och bilden av vilka kompetenser vi behöver förändras hela tiden”

Konstant utveckling över tid

Om den första transformationen innebar att strukturera om hela organisationen för marknadsföring och försäljning, så blir den andra att transformera själva kommunikationen.

På ett sätt jobbar vi fortfarande traditionellt kring hur ett kommersiellt år ser ut. Vi kör 12-15 stora kampanjer per år och kommunikationen är integrerad med samma breda budskap i tv som i butik. På det har vi ett lager av taktisk marknadsföring i digitala kanaler, vilket riskerar att upplevas som plottrigt. Vi behöver även förhålla oss till att fler sporter utövas året runt. Det går inte alltid att förutspå var konsumenten kommer att befinna sig eller om det till exempel blir en snörik vinter eller inte.

Nu börjar vi bygga kompetens som gör oss mer agila, så att vi kan kommunicera varumärke och samtidigt utöka den taktiska marknadsföringen med hjälp av automatisering och mer riktad kommunikation. När jag kom in hade inhouse-teamet inte haft någon chef på länge. Saker och ting fungerade, men det var svårt att driva förändring. Vi började bygga teamet utifrån en känsla av hur vi behövde förändra oss, men utan att veta exakt vilka kompetenser som skulle krävas på sikt. Nu bygger vi vidare tillsammans och ser successivt till vilka kompetenser vi behöver prioritera. Förra året fick vi in en ny Head of Inhouse Agency, som jobbar väldigt nära de andra teamen i Commercial & Brand och som driver utveckling tillsammans.

Insikten och bilden av vilka kompetenser vi behöver förändras hela tiden och man måste alltid utgå från behovet just nu. Om du försöker förutspå behovet om två år, då har du fel lösning i dag. För oss har det varit viktigt att hitta ett lugn och en stabilitet i organisationen. Nu har vi skapat en trovärdighet internt och säkerställt ett ägarskap av varumärket. Jag har tidigare gått på minan att känna mig färdig när jag genomdrivit en stor förändring, men det är då nästa fas börjar. Förändring är konstant och en nyckel är att bygga team som verkligen vill driva utvecklingen vidare tillsammans. Eftersom detta handlar om människor och gruppdynamik måste man låta det få ta tid.

En aktiv och hållbar värld

Stadiums vision är att aktivera världen och att göra det på ett hållbart sätt. Hållbarhetsarbetet har två spår; Support the Earth, som handlar om vår produktion och Activate the World, som handlar om missionen att inspirera till ett aktivt liv.

Stadiums hållbarhetschef på koncernnivå har till sin hjälp vad vi kallar ett hållbarhetsråd. Där sitter jag med, tillsammans med bland andra vd:arna för våra tre koncept Stadium, Stadium Outlet och Sneakers Point samt den person som ansvarar för events och partnerskap i vår stiftelse Stadium Foundation. På koncernnivå handlar hållbarhetsarbetet om driften och företaget. Allt från att våra butiker ska värmas upp med fossilfri el till att våra transporter ska fraktas med båt istället för flyg. Genom rådet samordnar vi olika initiativ och jobbar kring olika teman. Det kan handla om hur vi utbildar personal, vår logistik och kommunikation till kund.

Vidare har vi en hållbarhetsansvarig på inköpsavdelningen, som främst jobbar med sortiment och produktion. Hur våra fabriker och produktionsmetoder ser ut, vad vi har för anställda och vilka anställningsvillkor de har, är fortfarande brinnande frågor inom konfektion som pressar oss.

I många företag finns det en diskrepans mellan det hållbarhetsarbete som görs och kommunikationen kring det. Både när det gäller vilka av alla initiativ som ska kommuniceras, men även hur. Så var det definitivt där jag var tidigare i finansbranschen och även här. Nu har vi ett nära samarbete med produktsidan för att hjälpa till med det breda kundperspektivet. Att förenkla, inspirera och hjälpa konsumenten att göra hållbara val.

Det är självklart att vi måste ha en hållbar produktion och ett hållbart erbjudande, men personligen tycker jag att det som gör oss unika är vårt arbete med att inspirera så många som möjligt till en aktiv livsstil och ett hållbart liv.

”Konsumenter ser hållbarhet alltmer som en självklarhet och de utmanar oss”

Intierade konsumenter

Internt känner de flesta medarbetarna till vårt hållbarhetsarbete och känner en stolthet när de ser listan över allt vi gör. Konsumenter är initierade och ser hållbarhet alltmer som en självklarhet och de utmanar oss ibland. Både kring miljöfrågor men kanske oftare kring mångfald och hur vi illustrerar människor. Vi försöker vara lyhörda och får ofta positiva reaktioner på att flera av våra skyltdockor är av olika kroppsstorlek, samt på vår kamp för en mer inkluderande och jämställd idrott.

För att stötta intresset för mer cirkulär konsumtion så har vi börjat testa uthyrning och second hand som komplement till att köpa våra hållbara produkter. Vi har sedan länge ett samarbete med biståndsorganisationen Human Bridge och initiativet re:activate, för att återvinna kläder. Våra kunder kan återlämna använda kläder i insamlingslådor i butiken. Istället för att riva sönder överblivna kläder för att återvinna materialet, som många konfektionsföretag gör, ser vi till att skicka iväg vårt överflöd till låginkomstländer.

Vi har flera KPI:er kopplade till hållbarhet och vi tittar mycket på hur konsumenten uppfattar oss genom attitydundersökningar. Min övertygelse är att vi måste göra det enkelt för kunden att agera hållbart och jag tror mycket på nudging som metod för att peka kunden i rätt riktning.

Om Stadium

Stadium är ett familjeägt företag som grundades 1974 av Ulf och sedermera lillebror Bo Eklöf i Norrköping, där servicekontoret fortfarande ligger. De tre koncepten Stadium, Stadium Outlet och Sneakers Point har tillsammans ca 180 butiker med ca 5 000 anställda i Sverige, Finland och Norge.