Johan Fernstedt, Unionen

Johan Fernstedt, Marknads- och säljchef, Unionen

Johan började sin karriär inom media och har bland annat varit reklamchef på TV4. Därefter spenderade han några år i byråvärlden, både som digital specialist och vd. Johans ledord är att bygga varumärkeskännedom, generera efterfrågan, öka leads och skapa säljmöjligheter. Något han gjort på Unionen i snart sex år. Hans arbete med att harmonsiera marknad, sälj och medlemskommunikation tog honom till finalen i Marknadsföreningen i Stockholms pris för Årets Marknadschef 2019.

Samlade kommunikationen inhouse

Jag började på Unionen för fem år sedan. Då låg den digitala marknadsföringen och de stora kampanjerna i två olika organisationer. Säljavdelningen satt knappt i samma hus. Dessutom är Unionen uppdelad i 18 regioner och det fanns värvare för varje. Det fanns också en liten inhouse-avdelning som kallades Ateljén. Den höll på med mindre produktioner, medan alla större konceptjobb lades ut på byrå. Så mitt uppdrag blev att få ihop allt det här.

Unionens övergripande mål är att värva fler medlemmar och få färre att lämna. Det är som vilken abonnemangsaffär som helst. Fast vi vill engagera våra medlemmar också, eftersom det är en förening. För att lyckas med detta var det första jag gjorde att slå ihop hela marknadsdelen och den digitala affären, så vi kunde harmonisera ”always on”-arbetet och bygga tältpinnar av de stora kampanjerna. Men det räckte inte – vi behövde även få in lojalisering.

Det stora arbetet blev att rita upp värdekedjan, där vi definierade fem steg: attrahera, engagera, konvertera, onboarda, utveckla och behålla. Utifrån detta samlade vi marknad, sälj och medlemskommunikation under samma paraply. Vi satte upp en gemensam intäktsmodell, som består i nettot inträden minus utträden, gemensamma mål och KPI:er och en tydlig taktik. I samma veva sa vi upp vår reklambyrå.

Vi har fortfarande en mediebyrå, men 95 procent av våra digitala medieköp gör vi själva. Vi har även en content-byrå, som hjälper oss med det redaktionella innehållet i våra olika medlemstidningar. Vår interna redaktion är de som jobbar med den redaktionella värvningen i sociala medier i syfte att skapa intresse och nyfikenhet. Nu när vi har frångått våra stora byråsamarbeten plockar vi i stället in specialister som konsulter, som kompletterar teamet. Dessutom har vi byggt upp en inhouse-byrå.

”Det görs ett insiktsarbete och redan där involveras inhouse-byrån”

Strukturkapitalet i vår produktionslinje är väldigt traditionellt uppbyggt. Först definierar vi ett uppdrag, vilket jag gör tillsammans med analytiker och projektledare. Utifrån det görs ett insiktsarbete och redan där involveras inhouse-byrån. Därefter blir det en beställning, som går över till idé- och konceptfas. Det är här inhouse påbörjar sitt arbete ordentligt. Sedan blir det en sign-off med mig eller projektledaren, inhouse producerar, vi har en till sign-off och så publiceras det i olika kanaler för att slutligen följas upp.

Fördelarna med att jobba inhouse är flera. Främst är det snabbheten, då vi kan korta ledtiderna från behov till publicering. Vidare är det varumärkeskollen, eftersom vi kan korra saker blixtsnabbt för de stora kampanjerna och varumärkessäkra kontinuerligt. När man får bort långa ledtider blir produktionen dessutom billigare och vi kan A-, B-, C- och D-testa saker hela tiden.

En ytterligare fördel med inhouse gäller ”always on”-arbetet. Vi har en lågintresse- och sällanköpsprodukt, så vi behöver vara ”top of mind” och relevanta vid alla beslutspunkter och hela tiden göra oss påminda. Därför jobbar vi med en budskapsmatta som är 100 procent digital.

I attrahera-fasen jobbar vi med de stora filmerna och kampanjerna, medan i faserna engagera, konvertera och lojalisera har vi säkert 2–3 000 olika delar som ska ut hela tiden. De behöver matas på och kunna gå fram och tillbaka, utan att behöva passera en massa chefer, mig själv inkluderad. Då är det viktigt att man har både tydlighet och snabbhet, vilket underlättas av att jobba inhouse. Vi har bland annat byggt en ganska avancerad inhouse-studio, just för att kunna vara blixtsnabba.

Tydlig organisation med agilt arbetssätt

På kommunikationsavdelningen har vi fyra olika sektioner: digitala medlemstjänster, medlems- och förtroendevald kommunikation, inhouse samt mitt team: marknad och värvning.

Hos mig har vi projektledare, marknads-, medlems- och säljanalytiker samt en brand manager. Under mig finns också en teamchef för sälj med åtta säljare. Jag har även det övergripande strategiska och operativa ansvaret för värdekedjan, det vill säga att värvning och lojalisering fungerar.

Inhouse-byrån låg tidigare under mig, men vi bestämde oss för att flytta ut den som en egen sektion och den stöttar nu samtliga sektioner på kommunikationsavdelningen. Inhouse består av två delar: en mer klassisk inhouse-byrå med AD, copy, designer, videoproducenter och operativa projektledare. Därtill har vi en produktionsdel för våra utbildningar, där vi bland annat har dedikerade utbildningsproducenter.

Organisationsstrukturen är mest uppritad för att alla ska ha en hemvist, då man måste ha personalansvaret någonstans. Men när vi gör insatser för att värva och lojalisera plockar vi ihop olika små arbetsgrupper över hela värdekedjan. Eller tribes, som arbetsgrupperna kallas enligt den agila metodologin som vi tillämpar. Vi bygger alltså ihop olika team för olika behov, med personer från de olika sektionerna och inhouse-byrån.

Strategi genom värdekedjans olika faser

I omorganisationen fick vi också produktion och all utveckling av erbjudanden och tjänster till medlem, marknad & kommunikation, så nu ansvarar vi för tre av fyra P:n på vår avdelning. Prissättningen av hela medlemskapet måste styrelsen bestämma enligt stadgarna, men Promotion; det vill säga all marknadsföring, Plats; för oss framför allt webben och Produkt; som LinkedIn-granskning eller karriärtjänster, allt det ligger hos oss.

Vi riktar oss till den privata tjänstemannasektorn och vår marknad består av 1,5 miljoner privata tjänstemän. Av dem är ca 680 000 redan medlemmar i Unionen. Resterande individer delar vi upp i tre kundkategorier: de som står nära ett medlemskap men inte är organiserade i något fackförbund; de som är med i andra fackförbund eller inte är organiserade men har en positiv inställning till fackligt medlemskap; samt de som inte är organiserade och har en negativ inställning till facket.

Grovt räknat representerar dessa kundkategorier varsin tredjedel av vår marknad. De som är negativt inställda, av politiska skäl eller personlig övertygelse, kommer vi aldrig att komma åt, men andra i den här gruppen förstår att de vill vara med när vi förklarar för dem vad det innebär. Då ändrar de sig.

De som är med i andra fackförbund, eller skulle kunna tänka sig gå med i facket, försöker vi bearbeta med emotionell marknadsföring. I attrahera-fasen jobbar vi då med stora kampanjer och väldigt mycket med undermedvetna emotioner. Vi vill skapa en känsla av att Unionen är hjälten, att hos oss finns det hjälp att få. Vi bygger hög kännedom kring detta och förflyttar sedan mottagaren vidare till en landningssida för att komma till avslut.

I engagemangsfasen vill vi flytta folk framåt i värdekedjan. Här jobbar vi mycket med köpt redaktionellt content. Vår redaktör som jobbar med värvning sätter sig med medlemsrådgivningen och ser vilka telefonsamtal och ärenden som kommer in och vad som trendar i olika regioner, vad folk undrar och bryr sig om just nu. Sen gör hon material på det och så köper vi utrymme och annonsering i externa kanaler.

En tredjedel av vår marknad består av människor som är hyfsat intresserade och står nära ett medlemskap, men det behöver uppstå en situation för att de ska gå med. Dem försöker vi peta på med sökordsmarknadsföring och liknande, så att när det väl händer något blir det just oss de ansluter sig till. I konverteringsfasen har vi en konstant matta av SEM och SoMe-köp, för att vi ska vara de som ger svaren på folks jobbfrågor och driva dem till våra landningssidor.

Viktigt att nå ut till nya talanger

Det övergripande ansvaret för employer branding ligger hos HR, men mitt gäng jobbar också mycket med det. En stor del av det arbetet går ut på att berätta att Unionen är en normal arbetsplats. Vår stora utmaning är nämligen att få potentiella medarbetare att förstå att det finns vanliga jobb på Unionen. Vi söker specialister, vare sig det handlar om IT, HR eller marknadsföring, och man behöver inte vara fackligt engagerad.

Det som verkligen är svårt att hitta inom marknadsföringsområdet är duktiga strateger. Personer som helst har några år på nacken, och som har ett affärskunnande och samtidigt kan omvandla strategier till konkret kommunikation och göra business av det.

När det gäller att locka talanger till oss så får vi en hel del gratis tack vare vårt varumärke. Bilden av oss är att vi är ”snällisar”. Eftersom Unionen arbetar för att det ska vara bra på arbetsplatsen så tänker många att det borde det även vara bra hos oss, vilket är tacksamt.

”Det finns inget bättre än att använda sina medarbetare som ambassadörer”

Medarbetarkulturen hos oss är väldigt stark. Alla medarbetare känner att de kan vara med och påverka och bestämma över sitt eget arbete. Samtidigt är det en hierarkisk organisation, eftersom vi har en demokratisk sida som bestämmer, de förtroendevalda och styrelsen, som i en politisk organisation. Kulturmässigt tror jag att det är den stora utmaningen internt, att man har en förväntan men så är det kanske lite annorlunda, att man inte kan bestämma själv om allt. Men i grunden är det här ett ställe med stark konsensuskultur och vi jobbar hårt för att vara en så inkluderande och platt organisation som möjligt.

Vi har ett nöjd medarbetarindex (NMI) med två stora mätningar per år, samt en så kallad health watch med några snabba frågor varje vecka. Det senare är ett bra verktyg för att som chef få en möjlighet att se in i gruppens samlade hjärna, kunna se trender över tid och agera på dem.

Medarbetare trivs väldigt bra på Unionen och vi har väldigt låg personalomsättning. Det är förstås ett kvitto på att medarbetare trivs här, men kan också skapa utmaningar eftersom marknaden rör på sig. Där är Unionen duktiga på att kompetensutveckla sina medarbetare så att de inte sitter fast i gamla traditioner.

Det händer ganska ofta att vi får förfrågningar från reklambyråfolk som vill börja jobba hos oss. De lockas av att sitta närmare varumärket och att få bli mer specialiserade inom specifika områden. Min känsla är att mer seniora personer börjar söka sig till inhouse medan de nyexade går till reklambyråerna. Jag tror att det kan vara sunt, att man först får träffa många olika kunder och efter några år ta steget till inhouse.

När vi rekryterar till vissa roller märker vi att det börjat ringa fler människor som vill jobba hos oss, eftersom våra anställda sprider ordet om hur det är att jobba på Unionen till sina kontakter. På så sätt använder vi rekryteringsprocessen i employer branding-arbetet. Det finns inget bättre än att använda sina medarbetare som ambassadörer.

Om Unionen

Unionen är Sveriges största fackförbund med 685 000 medlemmar. De riktar sig till tjänstemän i den privata sektorn och finns på ungefär 88 000 arbetsplatser runt om i Sverige. I organisationen finns ca 1000 medarbetare utspridda på 18 kontor i landet.