Anette Konar Riple, Resurs Bank

Anette Konar Riple, Chief Marketing Officer, Resurs Bank

Efter en juristexamen och en Master i Internationella Relationer, slog Anette in på en bana inom strategisk kommunikation, marknadsföring och ledarskap. Hon har bred erfarenhet från olika typer av företag och branscher, bl.a. som PR-konsult på Kreab, Brand Manager på Procter & Gamble och Marknads- och Försäljningsdirektör på Euroflorist. Change Management har blivit något av ett signum för Anette i hennes senaste positioner.

Du tillträdde som Chief Marketing Officer (CMO) i mars 2017. Vad var ditt specifika uppdrag och hur har du tacklat det?

Jag blev anställd med ett specifikt och väldigt brett uppdrag, nämligen ”stärk varumärket”, vilket jag fått angripa från två håll. Först strategiskt, det vill säga var står vi idag och vart vill vi? Hur vill vi att folk ska tänka och känna om oss? Efter att vi gjort en nulägesanalys skapade vi en framtidsvision. Utifrån den satte vi en varumärkesplattform med ett tydligt syfte som utgångspunkt: vilket värde vi ska leverera till våra kunder och partners.

Det andra är den operativa biten. Om vi ska jobba mer aktivt med marknadsföring och kommunikation för att stärka vårt varumärke, vad behöver vi då för organisation för att kunna stötta upp det? Det har alltid funnits en marknadsavdelning på Resurs Bank, men det har till största del varit en produktionsenhet. Många delar har vi inte jobbat strukturerat med, som vår digitala närvaro eller våra hemsidor. Så jag har byggt upp en marknadsavdelning som ska kunna ta hand om de behov vi har i dagens landskap. För att kunna vara konsekventa och trovärdiga externt, måste vårt budskap och våra värderingar bottna internt. Mitt jobb har inte varit att göra om allt, utan att titta på befintliga styrkor att ta fasta och bygga vidare på. Det är väldigt viktigt att man kan känna igen sig, både externt och internt. Basen i vår verksamhet är säljfinans – att erbjuda finansprodukter till handlare. Därför har vi historiskt ställt oss bakom våra partners och inte pushat vårt eget varumärke.

Men så hände ett antal saker. Först i vår traditionella säljfinansaffär, där kunderna blivit allt mer medvetna och intresserade av att veta vem som står bakom produkterna och tjänsterna de använder. När du då har varit på Mio och köpt en soffa, men får en faktura från Resurs Bank, kan det uppstå viss förvirring. Och det blir inte en bra kundupplevelse.

Det andra var att vi började möta nya konkurrenter som varit duktiga på att bygga sina varumärken. Då kanske kunden aktivt frågar handlaren om de erbjuder just den lösningen. Det tredje är att vi har andra produkter som vi säljer direkt till konsument, men där har vi inte heller varit tillräckligt duktiga på att berätta att vi finns. Oavsett vad det är för produkt så vill konsumenten veta vad det är de köper och av vem. Så med den bakgrunden insåg man att vi behöver jobba mycket mer med vårt varumärke, och det var då jag kom in och blev anställd.

Hur har marknadsavdelningen förändrats sedan du kom in?

Till att börja med har min roll som CMO inte funnits tidigare på Resurs Bank, då man inte jobbat strategiskt med varumärke och marknadsföring. Marknadsavdelningen var i princip en liten produktionsenhet som styrdes av säljavdelningen. Vi har kvar produktionen i vår Inhouse Agency, som vi förstärkt med ytterligare kompetenser. Dessutom har vi skapat ett Marketing team som fokuserar på våra kampanjer och vår digitala närvaro, och i ett tredje ben jobbar vi med PR.

Jag har också nyligen fått ansvar för vårt Customer Experience team. CX-teamet jobbar ut mot hela organisationen med att utmana och utveckla vår kundupplevelse, som är grundbulten i varumärkesarbetet. Detta är ett relativt nytt fokusområde för oss, som vi nu växlar upp.

Totalt är vi nu 21 personer, vilket är en tredubbling jämfört med när jag startade. Det innebär att vi har många nya kompetenser och specialister som arbetar med en hel rad områden där vi inte varit aktiva tidigare.

Vad har det inneburit för utmaningar med alla nyrekryteringar?

Det viktigaste är att definiera arbetsuppgifterna som ska utföras, vad som ska åstadkommas och hur det ska mätas, för att sedan rita upp ett organisationsschema som ska fungera med den övriga organisationen. När man växer så mycket, så snabbt, är det viktigt att inte ta sig vatten över huvudet och att börja i rätt ände. Det här är ju en enorm investering för företaget, så vi måste visa att vi adderar värde från start.

En utmaning vi haft är att sätta namn på de digitala rollerna. I en rekrytering fick vi först inte några bra sökande alls, men när vi bytte titel på rollen, inte annons eller beskrivning eller något annat, kom det plötsligt in rätt typ av ansökningar! Då var det den titeln som de vi ville nå förväntade sig, men det är jättesvårt när det finns så många olika namn på samma roll.

Hur har den nya marknadsorganisationen påverkat era byråsamarbeten?

Nu har marknadsavdelningen tagit över arbetsuppgifter som tidigare legat ute i säljorganisationen. Vi har centraliserat byråkontakterna och även marknadsbudgeten, som tidigare låg utspridd i organisationen. På så sätt skapar vi synergieffekter mellan olika kampanjer, får en tydlig överblick och mer valuta för pengarna helt enkelt. Vi har dock behållit olika mediebyråer i de olika länderna för att kunna lära och jämföra.

Genom att vi rekryterat specialistroller har vi också tagit över en del arbetsuppgifter som tidigare lagts ut på byråer, som t.ex. SEO. Vi jobbar inte så mycket med kreativa byråer, men vi har jobbat tillsammans med en varumärkesbyrå i framtagandet av nytt koncept och varumärkesplattform. Det material som produceras styrs centralt av vår Inhouse Agency.

”När man sätter något nytt så måste man vara väldigt strikt i början. Sen kan man börja ha lite mer lösa tyglar.”

Har du stött på några interna utmaningar i detta förändringsarbete?

All förändring är jobbig. Vi har varit tvungna att genomföra ett kompetensskifte på marknadsavdelningen, så vissa har vi behövt byta ut. Med det sagt så tycker jag ändå att det har gått väldigt bra och alla som är med på resan verkligen är ombord. De ser behovet av det arbete vi gör, de tycker det är roligt och de ser att det går framåt. Sen går det aldrig så fort som man vill och det finns alltid frustrationer på vägen.

Internt har man tidigare jobbat utifrån sin affärsenhet. Det som är positivt med att fokusera väldigt tydligt på sin egen produkt är att man kan bli snabbare på just det området, men det man tappar är en helhet för företaget. Innan kunde det vara helt olika uttryck för de olika produkterna. På så sätt byggde man inte ett tydligt varumärke och produkterna stöttade inte heller varandra. Det har varit ett stort arbete internt, att befästa nya arbetssätt för att skapa en helhet istället för separata produkter. Vi är inte så stora, så det är viktigt att skapa effektivitet och skalfördelar i marknadsföringen.

Det är inte lätt om du suttit som beställare och haft mandat att bestämma över allting i din beställning, så kommer plötsligt en ny marknadsavdelning och ifrågasätter allt. Men det är viktigt att svara på frågorna vad syftet med kommunikationen är, vem mottagaren är, vad vi vill åstadkomma med vårt budskap och hur vi då gör det på bästa sätt. När man sätter något nytt så måste man vara väldigt strikt i början, och under en ganska lång tid tror jag. Sen kan man börja ha lite mer lösa tyglar, men det måste finnas en tydlig bas.

Nu har vi tagit fram en ny varumärkesplattform, samtidigt som vi provar oss fram. Även om vi har brand guidelines, så kan de tolkas på flera olika sätt. Därför är det en hel del polisarbete i början med att få det nya på plats och att hitta rätt i att skapa effektiv kommunikation som är konsekvent och ger resultat.

Du nämner nya arbetsprocesser. Har ni börjat jobba agilt?

Vi jobbar inte enligt IT-metodiken agilt. Men pratar man om att jobba agilt i den bredare bemärkelsen, det vill säga att vi måste vara lyhörda och anpassa oss efter förändringar i omvärlden, så är det en förutsättning för att lyckas. Marknaden, försäljningskanalerna och kundernas förväntningar utvecklas hela tiden och vi utsätts för stor konkurrens. Det är mycket digital försäljning och den måste du kunna mäta och följa. Så vi måste vara agila i bemärkelsen lyhörda, snabbfotade och anpassningsbara. Och för att klara det måste vi ha både kompetenser, plattformar och system på plats, vilket vi lagt mycket fokus på det senaste året.

Att vara i ständig förändring ställer höga krav på våra anställda att utvecklas och lära nytt. Ta till exempel våra grafiker, som varit här i flera år. De jobbar fortfarande som grafiker, men inte alls på samma sätt i dag som de gjorde för tre år sedan.

Vi försöker även jobba bort silos mellan olika delar av organisationen, vilket är nödvändigt när vi ska bygga ett gemensamt starkt varumärke, oavsett produkt eller målgrupp. Det innebär att marknadsorganisationen i dag har ett mycket starkare mandat att avgöra hur och var vi ska kommunicera. Vi har gått från ad hoc till kampanjplanering till en mycket mer ”always on” strategi, att vi måste finnas hela tiden snarare än att synas i specifika kampanjer. Vi jobbar alltså mycket mer med ett löpande flöde och tittar på vad som fungerar eller inte, sen uppdaterar vi utifrån det.

Vår marknadsbudget har ökat väsentligt och vi annonserar mest digitalt, en del radio och lite TV. De största fördelarna med hur vi jobbar nu är att det är mer kostnads- och tidseffektivt. Vi kan se resultat i våra KPI:er, både i varumärkeskännedom och försäljning, så det fungerar. Och vi behöver inte uppfinna hjulet hela tiden.

”Vårt varumärkesarbete har påverkat hur vi pratar om ledarskap och kultur.”

Hur jobbar ni med ledarskapet hos er?

Vi jobbar med mycket ledarskapsutbildningar som fokuserar på ett coachande ledarskap. Vi har ledarskapskriterier som vi vill att alla ledare i organisationen ska känna till och gå igenom vad de innebär. Detta har ju inte med marknadsorganisationens resa att göra i sig, men vårt varumärkesarbete har påverkat hur vi pratar om ledarskap och kultur, det vill säga vem vi är, vad vi vill stå för och vad vårt syfte är. Detta har i sin tur lett till helt nya frågor, som vi har vävt in i våra ledarskapsutbildningar och introduktionsprogram. Nu pratar vi på ett helt annat sätt i hela organisationen om hur vårt syfte hänger ihop med våra värderingar och vårt dagliga arbete, och inte minst hur detta påverkar våra kunder. På så sätt har vårt varumärkesarbete påverkat väldigt mycket hur vi tänker kring vårt ledarskap och vi samarbetar nära vår HR-avdelning kring dessa frågor.

Vad skulle du säga är det viktigaste att ta fasta på i en förändringsresa?

Jag skulle lyfta tre saker. Först är det otroligt viktigt att veta vad man vill uppnå och varför och att man kommunicerar detta tydligt till organisationen – och att man kommunicerar det ofta! För det andra måste man utgå från var företaget befinner sig och sätta realistiska mål utifrån förståelse, organisation, mandat och budget. Sist men inte minst måste man vara mycket tydlig när man rekryterar med var man befinner sig i sin förändringsresa, så att de som kommer in som nya är beredda på de utmaningar de kommer att möta.

Om Resurs Bank

Resurs Bank grundades 1977 och är en nordisk nischbank med huvudkontor i Helsingborg. Banken erbjuder såväl konsumentlån som finansierings- och betallösningar för butikskedjor och e-handelsföretag. Genom Solid Försäkring erbjuds även försäkringar inom flera områden.