Anja Sadock, Head of Marketing, Scandic Hotels
Anja har en gedigen bakgrund inom konsumentmarknadsföring, med roller som både Brand och Category Manager på Procter & Gamble (P&G). I två år var hon baserad i Genève, då med ansvar för Swiss Precision Diagnostics – ett joint venture mellan P&G och Alere (nu en del av Abbott Group). När Anja lämnade P&G var hon Head of Marketing med ansvar för samtliga varumärken, såväl i fysiska butiker som online.
”Vill man ha ett starkt varumärke måste det se likadant ut överallt.”
Du tillträdde som Head of Marketing för Scandic Group i mars 2019. Varför valde man dig och vad var ditt uppdrag?
Scandic Group sökte någon som kunde ta grepp om corporate brand building. Tidigare fanns stark e-handelskompetens i gruppen, men marknadsföring som helhet saknades. Samtidigt hade man gjort en stor omorganisation och som ett led i den ville man säkerställa varumärkesbyggandet framåt.
Uppdraget är att förbättra Scandics Net Promoter Score (NPS) inom hotellbranschen. I dagsläget gillar och rekommenderar våra gäster hotellen, men inte varumärket. Under de senaste åren har vi uppgraderat hotellen på insidan, men det syns inte på utsidan. Många har fortfarande bilden av Scandic som motorvägshotell för konferenser och den bilden vill vi ändra på. Vi vill helt enkelt förflytta varumärket från att enbart vara det stora och trygga som tilltalar folk på ett rationellt plan, till att även stå för något mer emotionellt. Hotellvistelser är fyllda av upplevelser, och våra hotell är fyllda med berättelser!
Du är marknadschef för Scandic Group, men det finns även marknadschefer för Sverige, Norge, Danmark och Finland?
Precis, jag ansvarar för den varumärkesmarknadsföring som går på tvärs över alla länder: hur vi ska bedriva Scandic som varumärke. Så alla övergripande koncept och bildspråk tas fram av oss centralt på Group och sedan anpassas de på landsnivå. Man kan säga att vi producerar verktygslådor som länderna sen kan använda till sina lokala marknader.
Just nu är gränserna för vad som görs på Group och vad som görs lokalt lite utsuddade, vilket är en av de utmaningar som jag ska ta mig an. Dels för att centralisera ansvaret för varumärket och göra det mindre spretigt, dels för att det inte är kostnadseffektivt som vi jobbar nu. Vill man ha ett starkt varumärke måste det se likadant ut överallt. Detta i sin tur betyder att vi på Group måste ge bättre leveranser till länderna, så att de kan fokusera på rätt saker. Det som ska göras om lokalt är content, inte concept. Länderna kan skapa innehåll och driva marknadsföringen för respektive hotell, men inte för varumärket Scandic som helhet.
Hur ser din organisation ut och vilka kompetenser har du i ditt team?
Mitt team består av fyra enheter. Brand Marketing Communication, bestående av två Marketing Communicators, ansvarar för övergripande varumärkeskommunikation och internationell marknadsföring. De tar fram riktlinjer och verktygslådor för varumärkeskampanjer. Global Marketing Content är en ny enhet där jag tillsatt en teamleader för att leda tre grupper: Global Social Media, med en Social Media Manager som ansvarar för att skapa content i linje med vår sociala medier-strategi; Global 3rd parties, med två Content Coordinators, som ansvarar för att optimera vårt innehåll och vår rankning på sajter som Expedia och Booking.com; och Global Content, med tre Content Marketers och en Marketing Support, som ansvarar för content i all internationell multikanalsmarknadsföring, såsom webb och e-news. När detta var tre egna enheter riskerade vi att missa viktiga synergier. Vidare har vi en Marketing Tools Manager och en Online Analytics Manager i varsin enhet under mig.
Det är viktigt att Marketing är en stark grupp med bred överblick, eftersom vi har en stor matrisorganisation med många och ibland motstridiga prioriteter. Som jag ser det så är Marketing som ska knyta ihop helheten. Ett exempel är vår rekrytering. Scandic Hotels rekryterar ca 9 000 personer per år, så HR behöver hjälp med annosering. Ett annat exempel är vårt lojalitetsprogram Scandic Friends, som kan behöva hjälp med att lyfta särskilda events. Det blir då vårt ansvar att ha överblicken och säkerställa att kommunikationen som helhet är meningsfull och bygger Scandics varumärke.
Vi jobbar fortfarande mycket i silos och gränssnitten är inte tydliga, vilket gör det svårt att optimera inte bara kommunikationen utan också själva projekten. Vi på Marketing försöker bli involverade så tidigt som möjligt för att få alla parter eniga kring vad vi ska lyfta i kommunikationen. Bland annat för att säkerställa att vi inte har budskap som konkurrerar med varandra och att mediebyrån ska kunna planera våra medieköp för en viss typ av kommunikation.
Om du skulle fått rita om din organisation från scratch, hur skulle den då sett ut?
Jag skulle nog fortfarande behålla samma struktur, med landsorganisationerna och Group Marketing. Jag kommer ju från P&G, som jobbar med fysiska produkter, inte en service eller en upplevelse. Det som skiljer Scandic är att vi har massvis med levande produkter ute i länderna. Detta måste man respektera och använda på ett positivt sätt, så jag skulle absolut inte vilja eliminera landsorganisationerna.
Det jag skulle göra från början är att designa mer ”skill & scale” på Group-nivå, så att vi skulle kunna leverera mer och bättre material till länderna. Det är när de hittar på egna koncept som det kan bli spretigt. Det är inte strukturen i sig som är fel, men att leveransen från Group inte riktigt funnits. Vi har varit starka på e-commerce, men nu behöver vi stärka allt som gör att alla tänker lika, dvs. brand marketing communication. Det handlar alltså om att vi ska serva länderna mycket bättre från centralt håll. Då kan landsorganisationerna fokusera på de saker som är unika för respektive land och göra det ännu bättre.
”Med hjälp av vår databaserade analys kommer vi att kunna uppvisa effekten av ett långsiktigt varumärkesbyggande.”
Hur gör du för att centralisera varumärket?
Bland annat har vi handlat upp nya byråer, både mediebyrå och kreativ byrå. Hittills har vi haft en mediebyrå i varje land, vilket förstås är extremt ineffektivt ur ett insight-perspektiv och så klart ur ett kostnadsperspektiv och för planering. Nu blir det en byrå för hela Norden. I Tyskland och Polen köper vi ingen above the line i dagsläget, men om ett par år ska de också kunna inkluderas. Därför upphandlar vi bara globala byråer, med målet att alla medieköp ska gå via samma byrå. På så sätt får mediebyrån bättre överblick och blir en starkare strategisk samarbetspartner.
Om man ser till hur stort Scandic är som företag, så har vi en väldigt liten mediebudget. Det arbete vi påbörjar nu är att visa att marknadsföring är en långsiktig investering. Visst ska vi kunna påvisa att våra kampanjer påverkar vår NPS, samtidigt som man inte kan räkna med en omedelbar avkastning. Men med hjälp av vår databaserade analys kommer vi att kunna uppvisa effekten av ett långsiktigt varumärkesbyggande. Det är det tänket vi måste få in och visa upp, för att sedan kunna få större budgetanslag till media.
Vi byter även kreativ byrå för Scandic Group. De ska hjälpa oss ta fram de grundläggande koncepten: vad som ska vara vår övergripande varumärkeskommunikation och vad vi ska stå för. I dagsläget när vi ska köra kampanjer, hittar vi på allt från scratch varje gång, vilket är onödigt. Nu ska vi ta fram koncept som vi kan återanvända.
Det vi gör nu är att vi ändrar både på själva byråsamarbetet och beställningarna. Tidigare har länderna kört det mesta själva. Själva hittat sina erbjudanden, valt kampanjperioder och stått för kreativen. Det blir ineffektivt. Vi kan fortfarande komma fram till att vi inte ska köra gemensamma kampanjer, men ändå använda samma koncept. Vi måste kunna göra lokala anpassningar, så varje land kommer att fortsätta ha sin egen byrå, men tanken är att dessa byråer ska behöva göra mindre och mindre allteftersom länderna ska få allt starkare leveranser kring koncept från oss på Group Marketing.
”Outsourcar man sin data blir man väldigt sårbar.”
Vad producerar ni inhouse och varför?
Vi har ett insourcat ett team som fungerar som en produktionsbyrå. På sikt kan jag inte utesluta att vi vill bygga upp den kreativa kompetensen inhouse, men först måste vi fokusera på att bygga en grundläggande plan och struktur. Ibland kan man förväxla konceptet att vara agil med att inte vara planerad, men man måste vara både och.
Vi ska kunna agera snabbt men inom ramen för en långsiktig plan, för att veta att vi lägger våra resurser på rätt ställe och jobbar med rätt saker. Planen ska även inkludera en tydligare kanalstrategi med vilka budskap vi ska driva i respektive kanal. Allt vi kommunicerar måste vara stringent.
Den främsta anledningen till att vi vill ha vår kommunikation inhouse är för att kontrollera vår egen data och därför är analysbitarna väldigt viktiga. Även om det är andra som producerar åt oss så är det vi som sitter på hela ägarskapet av strategin och hela vetskapen av vad som funkar och inte funkar. Outsourcar man sin data blir man väldigt sårbar. Även om vi outsourcar produktionen till en produktionsbyrå, kommer hela planeringen och det strategiska alltid att vara inhouse.
Hur ser det ut med er kompetensförsörjning och -utveckling?
Vi är i ständigt behov av utveckling och väldigt beroende av data för att kunna lära oss. Mitt team skulle behöva utvecklas inom ett mer datadrivet arbetssätt och analys. Till exempel att göra det till en vana att A/B-testa, sätta upp hypoteser och analysera våra kampanjer. Det är inte många som har riktigt skarpa social media skills och som tänker datadrivet. Det är hela marknadsföringsprofilen som ändrats. Tidigare räckte det att vara vass på det kreativa, men inte längre.
Vi kommer att satsa på fortbildning både genom interna workshops och externa utbildningar. Den nya organisationsstrukturen kommer även att främja allmänt kunskapsutbyte. Viktigast av allt är dock att man bygger in tänket och metoden i vardagen, så att det blir ett nytt arbetssätt och inte bara en rolig kursdag som glömts bort en vecka senare. Det tar tid, men det är precis sånt här som måste få tid och kärlek i en organisation.
På ledningsnivå jobbar vi aktivt med dessa frågor. Vi lägger stor vikt vid en bra onboarding och att ha en ödmjuk approach. Ledarskap handlar om att göra teamets jobb lättare, inte att bli maktgalen och vilja bestämma allt. Det är viktigt att ta vara på alla duktiga medarbetares åsikter och kompetens.
Till slut, vad skulle du vilja säga till andra marknadsförare som ser över sin organisation och sitt arbetssätt?
För mig är det viktigaste att organisationen har ett tydligt ramverk med en tydlig strategi. Visst krävs agilitet i marknadsföringen, men det räcker inte att vara snabb – man måste även springa i rätt riktning och vara konsistent över tid för att bygga ett starkt varumärke.
Om Scandic
År 1963 grundades Esso Motorhotell, som köptes upp 1983 och blev Scandic. I dag är Scandic Group den största hotelloperatören i Norden, med ca 280 hotell i Sverige, Norge, Danmark och Finland, samt Polen och Tyskland. Hållbarhet är en ledstjärna inom koncernen och man har rankats högst i branschen i den svenska mätningen Sustainable Brand Index flera år i rad.