Anna Lihr, Trafikverket

”Det har varit en tuff resa. Och det har tagit tid.”

När jag kom till Trafikverket som presschef 2014 var det en ung myndighet. Fyra år tidigare hade Trafikverket bildats genom en sammanslagning av Banverket och Vägverket. Det hade varit ett tufft arbete att få ihop de bägge verksamheterna.

Kommunikationsarbetet var kopplat till linjeverksamheten och Trafikverket hade väldigt låga förtroendesiffror. Inte många visste vilka Trafikverket var och vi hade stora utmaningar i verksamheten som gjorde det svårt att höja förtroendet. Dessutom drog vi på kommunikation inte vårt strå till stacken fullt ut. Vi hade tappat den kommunikativa kraften.

Att kommunikation arbetade ute i linjen skapade problem. Det kunde hända att två kommunikatörer satt på samma möte med olika uppdrag utan att känna till varandra. Den typen av utmaningar var svåra att överbrygga och vi behövde skapa bättre förutsättningar för ett välförankrat, genomtänkt kommunikationsarbete som låg närmare verksamheten, men med ett tydligt helhetsperspektiv. Detta blev mitt uppdrag och 2015 fick jag rollen som kommunikationsdirektör.

”Vi behövde förändra vårt kommunikationsarbete i grunden.”

Vi vände på matrisen

Jag ledde ett omfattande analysarbete och vi kom fram till att vi behövde förändra vårt kommunikationsarbete i grunden. Vi påbörjade en stor förändring av hela kommunikationsfunktionen. En nödvändig åtgärd var att centralisera den, men den viktigaste förändringen var att kommunikation slutade vara en beställningsfunktion och att arbetet istället tog sin utgångspunkt i helheten och vad kommunikationen skulle åstadkomma.

Vi hade en situation där verksamheten beställde resurser från kommunikation genom avrop. Vi var väldigt efterfrågestyrda och de chefer som skrek mest fick flest kommunikationsresurser. Vi ville lämna perspektivet att vi levererade kommunikation på beställning utifrån en enskild verksamhetsdels behov och i stället utgå från Trafikverkets och målgruppens behov.

I dag kan verksamheten inte göra avrop och begära de kommunikationsresurser som varje projekt anser sig behöva. I stället görs behovsanalysen gemensamt av verksamheten och av oss på kommunikation. På så sätt säkerställer vi att vi fyller på med kommunikationsresurser där de gör störst nytta.

Vi har fortfarande kvar beställningsverksamhet på ett par områden, nämligen eventprojektledning och grafisk produktion. Där har vi valt att ha verksamheten mer lik en inhouse-byrå, även om arbetssätten har förändrats. Vi har också utvecklat vår geografiska styrning och samordning av kommunikationsavdelningen. Centraliseringen vi har gjort är alltså funktionsmässig och geografisk, med en tydlig förankring i kommunikationsarbetet.

Alla anställda fick önska vilken tjänst de ville få i den nya organisationen och över 90 procent fick sitt första- eller andrahandsval. Det var relativt få som slutade under omorganisationen, men ledningsgruppen blev en helt annan och så även organisationen. Förut hade kommunikatörerna tillhört något av Trafikverkets många verksamhetsområden men nu kom man att tillhöra kommunikationsavdelningen och rapportera till en regional eller nationell kommunikationschef, i stället för till en linjechef i verksamheten. Vi vände på matrisen.

Vi köper en del kommunikation på stan men har idag samlat allt till en byrå jämfört med tidigare, då vi jobbade med 23 olika. Vår byrå gör nästan alla våra kampanjer och stöttar upp när vi inte hinner med allt själva. Vår byrå ledde även arbetet med att se över vår grafiska profil.

En budget på 900 miljarder

Trafikverket har en otroligt bred verksamhet. Med våra 10 000 anställda är vi väldigt många medarbetare och gör oerhört mycket. Vi har precis fått en fastställd nationell plan med en budget på närmare 900 miljarder över en tolvårsperiod. Det är otroligt mycket medel som ska ut i transportsystemet.

Även om alla kommunikatörer i dag hör till kommunikationsavdelningen så jobbar de ute med olika projekt, eller med andra delar av Trafikverkets breda verksamhet. Vi har vinnlagt oss om att lära känna organisationen och därmed skapa förutsättningar att förstå den kommunikativa komplexiteten. Vilka kommunikationsinsatser och resurser som varje verksamhet eller projekt behöver bedöms i varje läge. På så sätt skapas en kraft och samordning i Trafikverkets kommunikation.

För att vi på kommunikation ska kunna göra en bra bedömning arbetar vi nära Trafikverkets verksamhet och är även en viktig del av ledningen. Tillsammans med ledningen har vi ringat in ett antal prioriterade områden. Vi har också identifierat olika målgrupper som vi vänder oss till. Dessa är kunder, resenärer, samhällskontakter, trafikanter, tågoperatörer, leverantörer, våra medarbetare och framtida medarbetare. Så när vi diskuterar kommunikation med verksamheten utgår vi från olika målgruppers perspektiv.

Dramatisk ökning av förtroendet

Mätningar är ett viktigt sätt för oss att utvärdera vårt uppdrag. Trafikverket har en avdelning som jobbar med mätningar för att säkerställa att vi får dem så adekvata som möjligt och så att inte olika verksamhetsdelar går ut och frågar samma saker till samma personer, vilket kan vara en utmaning med en så bred verksamhet som vår.

Mätningarna är kopplade till vårt primära uppdrag, det vill säga förtroendet för den verksamhet som Trafikverket bedriver. Vi har mätt förtroendet på ungefär samma sätt sedan 2010 och fram till 2017 var det konstant lågt. När det var som lägst var vi nere på 35 på en skala där 100 är max.

När vi påbörjade den här resan tittade vi mycket på Skatteverket, som hade gjort en enorm varumärkesförflyttning och låg på omkring 60 i förtroende. I vår senaste mätning hade Trafikverket ett förtroende på 55. Det är en otrolig resa vi har gjort och jag blir så stolt när jag tittar på de här siffrorna i dag. Vilket gäng vi är, och vad vi har lyckats åstadkomma!

Stärkta som arbetsgivare

Vi mäter arbetsgivarvarumärket separat och det märks att det har blivit lättare för oss att rekrytera de senaste fem åren, när förtroendet för Trafikverket har ökat. Vi har två medarbetare på kommunikation som jobbar exklusivt med arbetsgivarvarumärket, så vi kan jacka in i andra saker som görs i olika delar av verksamheten. Arbetet drivs tillsammans med HR och vi är ett team som samarbetar i de här frågorna, vilket gör att vi kan ta tillvara på de kommunikationsinsatser som redan görs.

Att bygga förtroendet för Trafikverket har inte varit enkelt. Det har varit ett hårt arbete och för vissa medarbetare har det varit extra svårt. För somliga, som tidigare identifierat sig med de projekt de jobbat med snarare än med att de jobbat på Trafikverket, har det nästan blivit som en lojalitetskris.

Jag vill inte försköna processen på något sätt, det har varit en tuff resa. Och det har tagit tid. Det här är inga snabba processer i någon organisation, men i sådan koloss som vår är det långa intervall. Vi har kämpat med lojaliteten och med förståelsen för helheten.

För att klara detta har vi behövt vara kreativa och hitta nya sätt att jobba på. Ett exempel är ett diagnostiskt test vi tog fram, där vi tävlade om vem som kunde mest om verksamheten som helhet, om planprocessen ur ett politiskt perspektiv och Trafikverkets övergripande uppdrag. Det skapade ett jättepositivt buzz.

Våra ledstjärnor i förändringsarbetet har varit den viktiga samordningen, det geografiska perspektivet samt våra målgrupper. Nu står vi inför ett nytt stort verksamhetsutvecklingsarbete där vi prioriterar effektivisering, flexibilitet och förmågan att möta en omvärld som förflyttar sig i en annan hastighet än vad vi gör.

Nu har vi en press på oss att få ut mer av kommunikationsarbetet. Vi har gått från 6 000 till 10 000 medarbetare på Trafikverket på bara några år, men inom kommunikationsfunktionen är vi lika många nu som då, vilket förstås är en utmaning. Vi får heller inte luta oss tillbaka och vara nöjda med våra förtroendesiffror utan måste våga utmana både organisationen och vår egen förmåga. Vi behöver sätta upp nya mål.

”Jag läste igenom 197 cv:n och lärde känna organisationen.”

En framgångsfaktor att lära känna personalen

En framgångsfaktor i vår förändringsprocess är det arbete jag gjorde inför att medarbetarna skulle önska nya tjänster. Jag läste igenom alla 197 cv:n och på det sättet lärde jag känna organisationen. Ska man göra ett så omfattande förändringsarbete så tror jag det är nödvändigt att känna medarbetarna för att kunna förstå både dem och se den samlade förmågan som finns i den verksamhet som man ska leda.

Ett misstag vi gjorde var att inte förankra förändringsarbetet tillräckligt nedåt i organisationen. Vi hade förankring i ledningen, men vi hade behövt säkerställa att den gick ner i nästa nivå, och nästa efter det. Våra medarbetare blev ifrågasatta ute i verksamheten för att det inte hade förankrats hela vägen ner i all verksamhet. De fick ta fajter som vi på ledningsnivå borde ha tagit.

Det tog lite tid innan jag upptäckte detta, och innan våra medarbetare erkände att det var jobbigt. Det är en lärdom jag bär med mig, och där gör vi annorlunda i den utveckling av verksamheten som vi är inne i nu.

När jag ser tillbaka på processen vi har gått igenom ser jag hur långt vi har förflyttat oss. Jag kan se både vinsterna vi gjort och att det finns saker som vi behöver jobba vidare med. När vi tittar på förtroendesiffrorna så har vi svart på vitt att vi verkligen har klarat av den här förflyttningen. Kraften i det ska man inte förringa.