Åse Holmberg, Chief Commercial Officer, Clas Ohlson
Åse tog sin magisterexamen i företagsekonomi från Handelshögskolan vid Göteborgs universitet. Efter ett par år på Lindex var hon drygt elva år på Tele2 i ett flertal olika roller, senast som CMO. Åse är en utpräglad förändringsledare och drivs av ständig utveckling. Därför lockades hon av sitt nuvarande interimsuppdrag att leda Clas Ohlsons förändringsresa. Parallellt har Åse ett par styrelseuppdrag i företag som jobbar nära hennes hjärtefrågor; digital affärsutveckling och att bygga team.
”En nyckel är att snabbt få ihop en teamkänsla”
Modernisering av organisationen
När Clas Ohlson rekryterade en interim Chief Commercial Officer visste de att de behövde uppdatera sin kommersiella organisation, men inte exakt hur. Därför la jag de första 30 dagarna på att kartlägga och sätta ramarna för mitt uppdrag och den förändringsresa vi skulle göra tillsammans.
Av tre huvuddelar som utkristalliserades var den första att säkerställa en kommersiell organisation som är modern och effektiv, med rätt kompetenser och samarbetspartners för den era vi nu går in i. Därefter måste vi sätta en varumärkesplattform, en tydlig sälj- och erbjudandestrategi och en strategi för hur vi kommersiellt ska nå ut på olika marknader.
Till sist ska grunden i Clas Ohlsons varumärke stärkas, med mer fokus på hur vi kan stötta våra kunder i att förenkla livet i sina hem genom att förtydliga vår position på marknaden. För mig är det viktigt att prata om det kommersiella, snarare än om marknadsföring.
Jag tycker att marknadsföring som enskilt verktyg är förlegat och pratar hellre om olika versioner av kommersiella uttag. I många år har vi försökt att ringa in saker i köpt, förtjänat eller eget, men allt samverkar i så stor utsträckning att det blir irrelevant.
Vad man än har så hänger allt ihop i ett kommersiellt paket, vare sig det gäller produktutveckling, prissättning eller hur man jobbar med sin tjänsteflora. Det är först när man börjar prata om saker utifrån ett kommersiellt perspektiv, med kundens upplevelse i fokus, som man blir riktigt relevant.
Bygga team och sätta mål
I varje organisation är ledarskapet viktigt och jag tror mycket på att bygga starka team. Jag tror också på att sätta upp tydliga mål, som inte är så långsiktiga att de blir diffusa. Snarare vill man definiera vad som är viktigast att göra den närmaste tiden och vem som fyller vilken funktion för att nå dit.
När vi vet hur vi ska jobba i förhållande till varandra och vilka spelregler som gäller i olika situationer, kan vi börja stega upp hur vi ska nå respektive mål. Då ser vi vilka hinder som måste undanröjas och vilka förutsättningar som måste skapas på vägen dit. Och då kan man jobba med agilt ledarskap och teamutveckling.
Förr kanske man satte in ett ledarskapsprogram på två till tre år. Från början kanske det var 30 deltagare men i slutet var det bara en handfull kvar, eftersom många hade hunnit byta jobb. Då är det bättre att titta på vad organisationen behöver just nu och ta fram ett utvecklingsprogram med de moduler som behövs här och nu.
Så jobbar jag i dag. Nu när vi har vi gjort en stor organisatorisk förändring på Clas Ohlson, så utbildar vi kring hur vi ska få den nya organisationen att sätta sig. Nästa fas blir kring något annat. Varje organisation är i konstant rörelse, varför en nyckel är att snabbt få ihop en teamkänsla.
Kundens upplevelse i centrum
Tidigare var organisationen ganska klassisk, med en marknadsorganisation och en säljorganisation i varje land. Nu har vi brutit upp landsorganisationerna och skapat en central gemensam hub som ansvarar för alla marknader.
Vi har byggt en väldigt innovativ organisation, helt utifrån kundens upplevelse. Till exempel har vi ingen marknadschef utan istället har vi fyra olika enheter som leds av varsin enhetschef.
Enheterna är Retail Experience, som utgår från kundens upplevelse i butik, Brand Experience, som syftar till varumärkesupplevelsen, Product Experience, med ansvar för upplevelsen av våra 15000 produkter och Sales & Loyalty Experience, med ansvar för upplevelsen av vårt erbjudande och kontakten med kunden ur ett lojalitetsperspektiv.
Övergripande finns, förutom Chief Commercial Officer, en nyrekryterad Head of Media som ansvarar för vår mediestrategi, för att inte lyfta över allt på våra byråer, och en Commercial Process Lead. Den personen driver alla korsfunktionella forum som krävs för att få ihop ett erbjudande vid en given tidpunkt, ser till att varje tidsperiod har ett tydligt syfte och leder hela verksamheten genom processen.
Bredare och mer utspridda roller
Istället för att bygga en inhouse-byrå med traditionella byråroller, tror vi på en större bredd. I varumärkesteamet har vi till exempel marketing leaders som driver långsiktiga 360-omtag och production & content specialists, som både agerar produktionsledare mot externa byråer men också tar fram viss content själva.
Vi har ADs, grafiska formgivare och copys, men vi sprider ut kompetenserna där de gör mest nytta i organisationen, som till exempel i butiksteamet, där de sitter tillsammans med traditionella merchandisers och inredningsarkitekter. Varje team har fått de kompetenser som de behöver och vi har anställt människor som är vana vid ett mer agilt arbetssätt och som har starkare produktionskunskap.
Visst har det skett en viss kompetensväxling, men den nya organisationen är en gemensam produkt och alla i den kommersiella organisationen i samtliga länder har varit involverade i och fått ge synpunkter på omorganisationen. Varje medarbetare har fått göra ett aktivt val om man vill vara med på resan eller inte. Det passar inte alla att vara pionjärer i ett nytt sätt att arbeta.
Vi har adderat en del roller och stärkt upp bland annat inom digital kompetens, för att kunna jobba med olika typer av digitala lösningar och content på ett annat sätt än tidigare. I våra nyrekryteringar har vi snarare haft svårt att hitta rätt person än rätt kompetens, då man måste vilja vara med på vår resa för att trivas. Det kan vara svårt om man har en traditionell bakgrund.
I dag är vi nästan 70 personer i den kommersiella organisationen. Vi tror på den långsiktigt, men självklart kommer vi att utvärdera den kontinuerligt och se vad vi behöver komplettera med, eller ta bort, i takt med att marknaden och våra behov förändras.
”Jag tror inte att det blir effektivt att göra allt själva”
För att kunna testa och lära oss kontinuerligt försöker vi också minimera antalet formaliserade byråsamarbeten. Vi har en huvudbyrå, en mediebyrå och några olika content-byråer. Utöver det vill vi kunna jobba med den byrå som passar oss bäst för respektive period. Jag tror inte att det blir effektivt att göra allt själva, men vi har till exempel egna översättare, vilket andra nog oftare lägger ut externt.
I den kommersiella organisationen sitter medarbetarna utspridda på våra olika kontor. De kan sitta i Insjön, Stockholm, Oslo eller Helsingfors. I omorganisationen som implementerades under våren, flyttades ingen fysiskt. Vi anser inte att man måste befinna sig på samma ställe för att kunna jobba tillsammans.
Nya kundgrupper
Samtidigt som vi omorganiserat de tidigare sälj- och marknadsorganisationerna har vi även omdefinierat våra kundgrupper. Tidigare pratade man om svenskar, finnar, norrmän som varsin grupp, men vi har sett att vi finner större likheter mellan kunder om vi istället delar in kunderna på andra sätt.
Geografiskt tittar vi istället på norr och söder, men för samtliga marknader. Tänk att vi ska köra en vårkampanj med säsongsrelaterade varor. Då kan det skilja flera veckor mellan Skåne och Norrland, medan norra Sverige, Norge och Finland ligger närmare varandra. Andra kundgrupper kan vara seniorer, kunder med utomnordisk bakgrund, osv.
Ett annat exempel är högtider som sammanfaller i samtliga länder, som ramadan eller studentfiranden. I de gamla landsorganisationerna skapades liknande kampanjer för respektive land, men nu tar vi bättre vara på synergier.
I många medier är det lätt att styra på olika parametrar som geografiska områden, typer av boende, ålder m.m. Det är relevant även för våra egna kanaler, med våra 228 fysiska butiker och tre digitala butiker i Sverige, Norge och Finland.
”Vi har jobbat mycket mer med det vi kallar inspirational content”
Omställning under corona
Att ställa om till ett digitalt arbetssätt var ingen stor sak för vår organisation, eftersom vi är vana vid att sitta på olika orter inom teamet. Den största påverkan låg i butikerna, eftersom lejonparten av vår försäljning går via våra butiker. Omkring 500 medarbetare var som mest korttidspermitterade till följd av corona-krisen. Istället har vi kunnat se en ökad försäljning i det sortiment som vi säljer via framför allt Mathem.se och Kolonial.no.
Direkt när coronan slog till satte vi ihop en specialgrupp som utgick från de olika kundsituationer vi hade att jobba med. Vilka produkter var relevanta, vad kunde vi ta fram för erbjudanden kring dem, hur kunde vi säkerställa att kunden skulle kunna få produkten utan att känna sig utsatt och hur skulle vi marknadsföra dessa erbjudanden.
Vi kunde se att målgruppen 65+ ökade enormt i den digitala försäljningen. De som överhuvudtaget inte handlade på nätet tidigare började nu göra det. Samtidigt var det många som inte ville hämta ut sina paket på uthämtningsställen, så vi lanserade en tjänst där kunder kunnat hämta sina varor utanför butiken, vilket blivit mycket uppskattat. Vi lanserade även vår tjänst Clas Fixare som videosamtal, för att kunna hjälpa våra kunder med deras hemmafix.
Att jobba med hela den kommersiella kedjan av produkt, tillgänglighet och marknadskoncept visade sig vara väldigt framgångsrikt och vi hade en budskapshierarki som vi ändrade från dag till dag. Inledningsvis handlade det mycket om att folk skulle jobba hemifrån och ha ett hemkontor. Då fokuserade vi på det.
Nästa fokusområde blev underhållning för barnen, eftersom många också hade sina barn hemma. Sen blev det fixa hemma. Ju mer folk är hemma desto mer inser de vad som behöver fixas. Under sommaren har vi gått ut med något vi kallar ”hemester”, med fokus på hur vi kan göra det intressant att semestra hemma.
Ökad marknadsföring
När vi tagit fram anpassade budskap har vi växlat upp marknadsföringen, så vi har inte dragit ner våra investeringar utan snarare anpassat våra kanalval under corona. Någon period var till exempel utomhus helt irrelevant och någon period var TV väldigt starkt. Vi försöker att inte sitta i långa intentionsavtal utan vill kunna vara fria i vår annonsering.
Vi har jobbat mycket mer med det vi kallar inspirational content i våra sociala mediekanaler, för att kunna ge människor mer inspiration i en svår situation. Vårt varumärkessyfte är ”passionate about simplifying life in all kinds of homes”, så den här situationen har träffat rätt in i vår kärna. Nu har folk varit hemma och vi har försökt förenkla hemmalivet på de sätt vi har kunnat.
Om Clas Ohlson
År 1918 grundade Clas Ohlson företaget med samma namn i Insjön. I dag är det ett av Nordens starkaste varumärkena inom retail. Den första butiken slog upp dörrarna 1989 och i dag finns 228 butiker i Sverige, Norge, Finland och Storbritannien. Av de totalt 4500 anställda finns mer än hälften i Sverige.