Charlotta Herte, BoKlok

Charlotta Herte, Head of Market and Communications

Charlotta jobbade med Skanskas varumärke och kommunikation i ett flertal ledande befattningar i nästan 14 år, innan hon gick över till BoKlok i början av 2019 som Head of Sales, Market and Communications. Karriären efter ekonomistudierna började på Volvo Cars marknadsavdelning i Bryssel. Därefter hann Charlotta med ett antal år som kundansvarig respektive varumärkeskonsult på ett par byråer innan hon tog klivet in i bygg- och projektutvecklingsbranschen.

Det bästa av två världar

Efter att i många år arbetat på Skanskas globala huvudkontor, med nära kontakt med samtliga affärsenheter, var jag självklart välbekant med BoKlok. Det är ett spännande företag, eftersom konceptet samägs av IKEA och Skanska. Varumärkesmässigt inspireras vi mycket av IKEA och är ett av få företag i världen som får lov att prata om och hänvisa till dem i vår kommunikation. Att väl hantera och utveckla BoKloks varumärke är mitt viktigaste uppdrag.

Organisatoriskt är BoKlok en affärsenhet inom Skanska. Det är en ovärderlig styrka att verka inom en finansiellt stark koncern med väl utformade processer för t.ex. riskhantering och HR. Jag kan dra nytta av mitt Skanska-nätverk och andra synergier samtidigt som jag jobbar med BoKloks varumärke och affär. BoKlok får helt enkelt det bästa av två världar.

BoKloks mål är att vara klimatneutrala 2035, vilket betyder att våra hem måste vara så miljövänliga som möjligt och att vi behöver skapa förutsättningar för våra kunder att leva hållbara liv i sina hem. Vi bygger våra hus i trä som är det mest miljövänliga materialet, med hälften så stor klimatpåverkan som ett genomsnittligt bostadshus, och vi var först i Sverige med solceller på samtliga nya flerfamiljshus.

Vi har 400 medarbetare i Sverige, Norge, Finland och Storbritannien. Den svenska marknaden är den största och mest etablerade. Vi har BoKlok-medarbetare över hela landet och en stark närvaro i Malmö, där de flesta i våra centrala funktioner sitter. Ledningsgruppen består av åtta personer, alla svenska. Över tid behöver de centrala funktionerna och ledningsgruppen bättre spegla det faktum att BoKlok verkar på flera marknader. Det är också viktigt att säkerställa att man känner sig som en BoKlokare oavsett var man sitter, vilket är en given utmaning i geografiskt spridda företag.

Nästa naturliga steg

Under våren 2020 lanserade vi en omfattande utveckling av vår organisation, som i min mening är ett logiskt nästa steg för ett företag som blir mer internationellt. Nu när vi gått in på den brittiska marknaden blev det uppenbart att vi måste anpassa oss mer till varje kultur och affärsverklighet och inte bara kan applicera vårt svenska tänk rakt av.

Med den nya organisationsstrukturen vill vi skapa en större tydlighet vad gäller roller och ansvar. Från början var BoKlok verksamt i Sverige, med ett fåtal produkter. När sedan BoKlok växte kraftigt under flera år flätades ansvaret för den svenska verksamheten ihop med det övergripande ansvaret för BoKlok. Många medarbetare förväntades hantera ett stort antal uppdrag och det uppstod oklarheter om mandat och processer. Trots att organisationen vuxit kraftigt, var vi fortfarande formerade som ett mindre nationellt företag.

Med det nya upplägget skapar vi centrala enheter som ansvarar för BoKloks övergripande processer, samt landsorganisationer som ansvarar för den operativa verksamheten på varje marknad. Omstruktureringen har inte inneburit några neddragningar, snarare har ett antal tjänster tillkommit och framför allt har många fått mer renodlade roller.

BoKlok har funnits i 25 år och detta är den tredje gången vi tydligt antar en ny skepnad och går in i nästa mognadsfas, det är därför vi valt att kalla vårt nya sätt att arbeta för BoKlok 3.0. Processen fram till beslutet var gedigen; ledningsgruppen genomlyste samtliga processer i hela företaget och arbetade i enlighet med den så kallade RACI-modellen för att tydliggöra ansvar och mandat för olika processer.

Vi har tillsatt en förändringsledare som under det närmaste året kommer att arbeta heltid med att stötta organisationen i att implementera den nya strukturen. Jag är glad att vi på detta sätt investerar i att stötta organisationen att säkerställa genomförandet. Trots att det uppstår många nya frågor upplever jag att den nya strukturen välkomnas av medarbetarna.

Tidigare hade jag ett större team som omfattade projektmarknadsföring, säljledning och kundvårdssamordning för den svenska marknaden. Med den nya strukturen, där det operativa försäljningsansvaret ligger i respektive landsorganisation, har en stor del av mina tidigare medarbetare flyttats till den svenska landsorganisationen.

Mitt nya team, Market & Communications, får ett mer renodlat övergripande ansvar för vårt erbjudande och för hur vi uppfattas på våra fyra marknader. Vi ska skapa ramverket för hela BoKloks marknads- och säljarbete och se till att det motsvarar respektive marknads behov. För att säkerställa en nära kontakt och ett strukturerat samarbete har jag bland annat skapat en styrgrupp där sälj- och marknadscheferna från varje land ingår.

Market & Communications är indelat i fyra kompetensområden som ansvarar för marknadsanalys och kunderbjudande, varumärket och digitala plattformar, content respektive public affairs och press.

I analysteamet är rollen Customer Offering Officer ny. Uppgiften blir att säkerställa att vi utvecklar kunderbjudanden som speglar såväl våra kunders framtida behov som BoKloks varumärke. Det blir en roll som agerar i gränssnittet mellan analys, marknad, produktutveckling och projektorganisationen i varje land.

Content Managern är också nytillsatt, med ansvar för både intern och extern kommunikation. Tidigare hade vi en internkommunikationsansvarig och en ansvarig för social media. Nu vill jag säkerställa att vi har ett helhetsgrepp kring våra budskap, KPI:er och tonalitet, samt tydliga och väl synkade strategier för varje kanal.

Sälja till kund och påverka beslutsfattare

Vår primära marknadsföring är projektmarknadsföring ute i kommunerna där vi bygger, som oftast är i små till mellanstora städer eller i kranskommuner till de större städerna. Då riktar vi oss till dem som ska köpa bostäder, som är en av våra största målgrupper.

Den andra stora insatsen handlar om påverkansarbete gentemot beslutsfattare som politiker och kommunala tjänstemän. Vi för en aktiv dialog i kommunerna för att få dem att släppa mark och prioritera detaljplanearbete för prisvärda hem för folk med lägre inkomst. Det handlar även om att engagera sig i den nationella bostadspolitiska debatten. Public Affairs är en viktig ingrediens för en bostadsutvecklare.

”Vi har en stolt och engagerad community som är våra bästa och viktigaste ambassadörer”

Under flera år har vi varit aktiva i Almedalen som en viktig del i vårt påverkansarbete och för att stärka vårt varumärke. Utöver vår projektmarknadsföring och Almedalen har vi under åren inte genomfört större varumärkesinsatser. Det har inte behövts eftersom vi historiskt sett har haft väldigt stor efterfrågan på våra bostäder, då bostadsbristen har varit hög och det finns få alternativ som är så prisvärda som våra. Således har påverkansarbete gentemot beslutsfattare varit högre prioriterat än att bygga ett varumärke som är känt för den stora massan.

Framöver står självklart de sociala medierna i fokus, vi har en stark position och väl upparbetade kanaler. Jag är särskilt stolt över att så många bostadsköpare använder BoKlok-hashtaggar och delar med sig av sina inredningstips till varandra. Vi har en stolt och engagerad community som är våra bästa och viktigaste ambassadörer. För mig personligen är det en daglig påminnelse om det viktiga arbete vi utför på BoKlok – att göra det möjligt för många att leva ett gott och tryggt liv, i sina egna hem. Vi bidrar till en av de stora samhällsutmaningarna – var ska alla bo?

Corona-driven disruption

Då det finns en stark efterfrågan på våra bostäder och för att tilldelningen av bostäder ska vara så demokratisk som möjligt, tillämpar vi en turordningsdragning i vår säljprocess. Under en kundkväll på ett IKEA-varuhus får samtliga intressenter lägga sitt namn i en låda. Därur dras sedan namn och i den ordningen får kunderna välja vilken bostad de vill köpa.

Vår säljprocess är mer fysisk än för många andra bostadsutvecklare. När corona-pandemin slog till och det inte var möjligt att träffas, ställde vi om till en helt digital säljprocess på bara några få veckor. Detta var en otrolig omställning för organisationen, både praktiskt och kulturellt. Vi hade det i våra planer, men det såg som ett utvecklingsprojekt på ett till två år. Nu blev vi istället tvungna att snabbt tänka kreativt och agera. Det här är disruption på riktigt.

Grundtänket i vår digitala säljprocess är detsamma, fast istället för en turordningsdragning på ett IKEA-varuhus så har vi direktsänt den på YouTube. Vi använde befintliga plattformar, tog fram filmer som vi la ut på vår webbsida och kommunicerade via mail. Det enda nya vi införskaffade var en chattfunktion där vi kunde svara på frågor efter den virtuella turordningsdragningen.

Trots en utmanande bostadsmarknad under corona-våren 2020 var våra säljresultat över förväntan och vår organisation har välkomnat den nya processen. ”Tänk att vi behövde corona för att genomföra den här förändringen”, som en medarbetare utbrast. Även kunderna verkar nöjda. Vi anlitade ett undersökningsföretag som ringde upp intressenter och kunder efter säljstart och en majoritet föredrog den digitala processen över den fysiska. Jag tror att vi kommer att gå över till en digital säljprocess även fortsättningsvis, där det självklart ska finnas möjlighet till fysiska möten för de kunder som föredrar det. Framåt kommer vi att titta ännu mer på datadriven marknadsföring och försäljning, som är ett av de stora utvecklingsprojekt som ligger framför oss.

”Framåt kommer vi att titta ännu mer på datadriven marknadsföring och försäljning”

Kriskommunikation och utveckling

Den 28 februari 2020 hade BoKlok Corona Coordination Team sitt första möte. Krisgruppen består av mig själv, vår COO, HR-chef, hälso- och säkerhetschef samt vår Content Manager. Det var uttalat att VD inte skulle vara en del av krisgruppen, för att istället kunna fokusera på fortsatt drift av verksamheten.

Vi har vidtagit löpande åtgärder och kommunicerat regelbundet på vårt intranät. Under corona-pandemin började vi ha stora Teams-möten för hela organisationen. Det har vi inte haft tidigare, så på så sätt har corona påverkat vår interna kommunikation. Från att information tidigare delades på chefsmöten för att därifrån kaskaderas i flera led ut i organisationen, till att det blir mer direktkommunikation och alla bjuds in till regelbundna uppdateringar.

Corona kommer även att påverka hur vi reser. Tidigare har ledningsgruppen haft månatliga fysiska möten i ett av våra fyra länder. Nu har vi märkt hur effektiva vi varit digitalt, så när vi väl klarat igenom oss corona, kommer vi istället att ha digitala möten varannan vecka och träffas fysiskt fyra gånger per år.

Förutom att vi på detta sätt får en mer kontinuerlig dialog, så blir det även en tydlig symbolhandling i hur vi som ledningsgrupp förväntar oss att andra ska agera; att hitta en bra balans mellan digitala och fysiska möten. För att motivera en resa måste man vara säker på att det inte var möjligt att uppnå samma resultat genom ett samarbete över digitala kanaler.

För BoKlok som företag har corona faktiskt fört med sig bra saker. Jag har hört teammedlemmar säga att vi aldrig samarbetat så bra som nu, alla har bidragit med sina kompetenser och flera korssamarbeten har uppstått. Jag är övertygad om att det kommer att hålla i sig och att vi skapat oss många nya bra vanor.

Om BoKlok

Idéen till BoKlok-konceptet föddes i början av 1990-talet när medarbetare från Skanska och IKEA träffades på en bomässa i Karlskrona. Där väcktes en tanke om att ta fram ett boendekoncept som riktar sig till vanliga människor. BoKlok har i dag 400 anställda och har färdigställt 12 000 hem i Norden.