Emmelie Johansson, Apotea

Emmelie Johansson, Marknadschef, Apotea

Vid avslutade studier knep Emmelie en åtråvärd plats på Lantmännens management trainee-program. Efter en tid som marknadsansvarig för Lantmännen KRAFFT, rekryterade samarbetspartnern Svenska Ridsportsförbundet henne till att bli deras marknadschef. Som gammal tävlingsryttare passade rollen perfekt, men efter tre år lockade näringslivet igen och Emmelie hann vara dryga tre år på DHL och lika länge som marknadschef för norra Europa på Air France-KLM, innan hon hösten 2019 rekryterades till Apotea.

”När corona slog till stoppade vi allt”

Varumärket

Jag kom in på Apotea som den andra marknadschefen sedan starten. Min företrädare Sofia Modig, en av de sex Apotea-grundarna som alla kom från Adlibris, blev då Hållbarhetschef istället. Apotea är ett apotek som endast bedriver näthandel. Det är ett sant entreprenörsföretag, där det från start handlat om viljan att göra grovjobbet för att leverera på vårt kundlöfte ”snabbt, billigt och fraktfritt”.

När det gäller vår reklam har vi aldrig satsat på att vinna några guldägg, utan snarare på ren utbudsannonsering. Vi har heller inte försökt att positionera oss direkt mot våra konkurrenter, utan vi har gjort vår grej och det har gett resultat. Vår hemsida är inte den snyggaste, men den konverterar. Vi har jobbat med enkla budskap och inte krånglat till det. Vi har annonserat brett i TV och följt upp digitalt. Det har funkat.

Nu är tanken att vi även ska börja fylla varumärket med mer värde, vilket är en del av mitt uppdrag. Av erfarenhet vet jag att reklam som berör säljer.

Kundlöftet

Vår grundare och VD, Pär Svärdson, menar att man aldrig ska bli mätt eller nöja sig. Varje gång en kund handlar är en ny resa och varje gång måste den bli lika bra, annars går kunden till någon annan.

I en fysisk butik är ett köp klart när kunden betalat i kassan, men hos oss är det tvärtom. När köpet är genomfört ska vi leverera produkten. Som nätbutik måste man se det så och jag tror att det är just där som många fysiska butiker tappat, när de ställt om till e-handel. Tänker man att kundresan slutar när kunden drar kortet tar man inte ansvar för hela kedjan.

Apotea har inget lojalitetsprogram, vilket många kan ifrågasätta, men vi arbetar hårt för att förtjäna kundens köp varje gång, istället för att ta en återkommande kund för givet. Vi erbjuder bra pris och service till alla, inte bara till medlemmar, och hoppas att våra kunder kommer tillbaks för att de faktiskt vill.

Ett exempel under corona-pandemin är det samarbete vi inlett med Werlabs, för att sälja antikroppstester. Vi kommer inte att tjäna några pengar på det, men tror att det är samhällsnyttigt och kan ge långsiktiga vinster.

Bygga för att skala

Att vi jobbar mest inhouse ligger dels i vårt DNA, att som entreprenörsbolag göra allting själva, dels i att en e-handel aldrig är stängd. Vi måste vara väldigt snabbfotade och kunna göra snabba förändringar, så det går inte att vänta tre dagar på att få respons. Det enda vi har externt idag är en produktionsbyrå som producerar vår TV-reklam. Nu har vi precis gjort vår första radioreklam och har då tagit hjälp av samma byrå för att producera den.

I dag har jag 18 personer i mitt team, varav fem har rekryterats det senaste halvåret. Alla är direktrapporterande till mig och vi fortsätter att växa, så jag måste titta på hur vi ska organisera avdelningen framöver. Men initialt har mitt fokus legat på att förstå organisationen och strukturera upp arbetet genom att renodla de roller som finns.

Eftersom vi vuxit så fort och många varit inblandade i mycket, började det leda till ineffektivitet. När jag kom in var inköp och marknad en avdelning, men har nu delats upp i två. Vi har tittat mycket på processer och hur vi jobbar innan vi tittat på vad vi behöver rekrytera. Med ett ständigt växande behov av nya roller är det viktigt att bygga en skalbar organisation.

Min organisation består av tre ben: En designavdelning, en kvalitetsavdelning och en marknadsavdelning där även försäljning ingår. Designavdelningen består av fyra grafiska formgivare med lite olika inriktningar. Här finns en kreativ höjd, så min tanke är att fortsätta jobba inhouse även när vi börjar fylla varumärket med mer värde.

Att kvalitetsteamet ligger under marknad kan tyckas onaturligt, men eftersom Apotea är ett apotek, finns det många regler kring hur vi får kommunicera och till varje läkemedel finns det plikttexter. Det gäller såväl hemsidan som när vi gör reklam eller nyhetsbrev. Kvalitetsteamet består av två farmaceuter, varav en är läkemedelsansvarig och en är kvalitetssäkrings- och regleringsspecialist, samt en person som granskar alla texter så att de uppfyller både interna och externa krav.

Till marknadsavdelningen har vi nyligen rekryterat en kampanjansvarig och en kampanjplanerare, en sociala medier-ansvarig, en digital specialist och en grafisk formgivare. Trots högt söktryck, med 2-300 sökanden per tjänst, tyckte jag det var svårt att hitta en senior sociala medier-specialist. Många är nyexaminerade och dessutom är sociala medier så pass brett, att det gäller hitta någon inom precis rätt område. Allra svårast är det att hitta killar. På 18 personer har vi bara en kille i mitt team.

”Med ett ständigt växande behov av nya roller är det viktigt att bygga en skalbar organisation”

Känslig data

En av anledningarna till att jag rekryterades till den här tjänsten är att jag har stor erfarenhet av marketing automation efter mina år i resebranschen. På Apotea har vi en enorm databas, med 1,5 miljoner prenumeranter av vårt nyhetsbrev, där alla får samma utskick i dagsläget.

Kruxet med att skicka individanpassade mail till våra kunder, är att många köper produkter som man inte vill bli förföljd av. Data ska alltid användas på ett förnuftigt sätt, men i vårt fall gäller det att vara extra finkänslig. Utöver det är det viktigt att inte bli för självklar och att leverera ett mervärde till kunden. Om man hela tiden tänker ur ett företagsperspektiv i sin kommunikation, så kommer kunden att tröttna. Jag tror att man lyckas allra bäst när kunden känner att utskicken tillför något, inte att man jagar dem.

Födelsedagsmail är till exempel uppenbart automatiserade. Kunden vet det, men upplevelsen blir ändå oftast positiv. Att till exempel få 15% rabatt på födelsedagen gör mottagaren glad och resultatet blir bra. Men i andra sammanhang, där kunden enbart får känslan att företaget vet för mycket, då blir det inte bra. Vi tittar på vilket system vi ska använda och hur vi ska automatisera vår kommunikation. Tanken var att vi skulle ha kommit längre, men så kom corona-utbrottet…

Stoppade all marknadsföring

När corona slog till stoppade vi allt, för att inte driva försäljning när vi hade svårt att leverera till följd av en lavinartad efterfrågan. Vi stoppade både TV- och Google-reklam. Istället jobbade vi mer med våra nyhetsbrev, men vi gjorde om dem. Vi såg till att vår kommunikation var mer informativ än säljdrivande.

Vi köpte in ett verktyg för live-shopping, där tanken är att man under en live-sändning ska kunna klicka direkt på produkten för att köpa den. Men vi tog bort shoppingdelen och gjorde bara informativa live-sändningar. Vi tog emot frågor live, för att bemöta våra kunder och vara transparenta. Vi har helt enkelt anpassat oss efter våra kunders behov och mött dem i nya kanaler.

Personalutbyte

Eftersom vår kundservice blev så hårt belastad, hoppade några från marknadsavdelningen in för att avlasta dem genom att svara på mailfrågor. Andra hjälpte till med att leverera in varor, eftersom vi fick så mycket mer inleverans. Vi försökte helt enkelt hjälpas åt där det behövdes mest.

Utöver att flytta om personal internt, sjösatte Apotea tidigt ett samarbete med hotell- och restaurangbranschen. Eftersom deras affärer försvann lika hastigt som våra exploderade, tog vi in över 100 personer. Vi fortsatte betala deras löner och kunde på så sätt få snabb och välbehövlig hjälp med vår logistik.

”Pandemin har blivit en katalysator för att hitta lösningar till befintliga utmaningar”

Ad hoc problemlösning och ledarskap

Förutom stora påfrestningar på kundservice och logistik, blev det även tufft för vår IT-avdelning, inte minst eftersom alla system är egenutvecklade. Vi hade inga direkta processer på plats för en liknande händelse, utan det mesta har lösts ad hoc. Ledningsgruppen blev vår krisgrupp och vi har ett stort och kontinuerligt informationsflöde.

Redan före corona-utbrottet var vi en snabbt växande organisation, med många nyrekryterade chefer och medarbetare. Vi hade därför börjat se över vår organisationsstruktur och hur vi leder folk, så man kan säga att pandemin har blivit en katalysator för att hitta lösningar till befintliga utmaningar.

Vi har tvingats in i en snabbare digital utveckling. Det har fungerat bra att jobba hemifrån, men det var förstås en utmaning att från en dag till en annan leda 18 personer på distans. Teamet ska fortfarande ledas och alla har olika behov. Jag tror att jag har blivit duktigare på att läsa av stämningar även digitalt.

För mig har det varit jätteviktigt att hela tiden informera om vad som händer. Alla har fått vara delaktiga i att utveckla vårt anpassade arbetssätt. Vi har skapat olika projektgrupper på Slack för att kunna jobba mer effektivt och kommunicera snabbt, utan att fylla upp mailkorgen med hundratals mail.

Vi kommer säkert att vidareutveckla våra nya arbetssätt även när läget återgår till det normala, men jag tycker att det tillför mycket att fysiskt vara på samma ställe. Speciellt i en miljö där det händer mycket och allt går fort, märker man att det är lättare att bolla med dem som är på kontoret. Kanske är det ännu mer så i kreativa yrken.

I och med corona har vi fokuserat på att ha sociala aktiviteter digitalt med syfte att bibehålla team-känsla man får per automatik när man är på samma plats.

Nya målgrupper

Det är inte bara våra egna arbetssätt som utvecklats. Vi ser både nya kundgrupper och -beteenden. Till exempel har många äldre börjat handla online, vilket får till följd att kundservice tar emot en ny typ av frågor. Så de mer informativa inläggen i nyhetsbreven kommer säkert att bli bestående inslag. Vi kommer absolut att gasa oss ur det här och fortsätta ta väl hand om våra nytillkomna målgrupper.

 


Om Apotea

År 2011 tog sex personer ur Adlibris ledning över Familjeapoteket AB. Ett år senare nylanserades det som Apotea, som idag är Sveriges största nätapotek, med 20000 artiklar i sortimentet och 650 anställda. Tillväxten har varit stark från start och 2019 omsatte bolaget 2,7 miljarder.


 

LeadCompetence använder kakor (cookies) för att ge dig en så bra användarupplevelse som möjligt och för att analysera och utveckla våra system och tjänster. Genom att använda vår webbplats accepterar du att kakor används. View more
Cookies settings
OK
Vår policy
Privacy & Cookies policy
Cookie name Active
Läs hela vår integritetspolicy här
Save settings
Cookies settings