Ida Bah, Läkare Utan Gränser

”Jag underskattade förändringsresan”

Jag började på Läkare Utan Gränser 2014 som chef för marknadsenheten inom insamlingsavdelningen, men blev 2016 insamlingschef. Som insamlingschef är jag ansvarig för att Sverige, som en av flera sektioner inom vår internationella organisation, bidrar med finansiella medel till våra medicinska humanitära insatser världen över. Sedan 2015 har vi samlat in över en halv miljard kronor årligen från allmänheten, företag och stiftelser.

Det övergripande syftet med mitt uppdrag har i stort varit detsamma sedan 2016, med variationer beroende på behoven från år till år. I Sverige syftar Läkare utan Gränsers verksamhet främst till att samla in pengar, rekrytera personal för våra internationella insatser samt bära vittnesmål och bilda opinion. Därtill har vi två enheter som arbetar med direkt stöd till våra humanitära medicinska projekt: våra utvärderings -och innovationsenheter.

Med sina 45 medarbetare är insamlingsavdelningen den största på det svenska kontoret. Den marknadsföring och kommunikation vi producerar har ett insamlingssyfte, medan för våra 13 kollegor på kommunikations- och påverkansavdelningen är kommunikation ett mål i sig. Deras främsta uppgift är att bära vittnesmål och höja rösten om de övergrepp och missförhållanden vi som organisation bevittnar världen över.

Rent organisatorisk består min avdelning av fyra enheter som leds av respektive enhetschef. Varje roll och enhet fyller en mycket viktig funktion inom avdelningen som är beroende av ett välfungerade och starkt samarbete mellan enheterna. De fyra enheterna bidrar alla till att generera intäkter samt att skapa och bibehålla givarengagemang på olika sätt.

Philantrophy & Partnership har fokus på att bygga nära relationer genom en one-to-one-approach och samarbeten med givare som ger större gåvor. Dialogue & Service genererar intäkter och givarengagemang genom service och administration och Loyalty & Insight bidrar till intäkter och givarengagemang genom att ha fokus på lojalitets- och insiktsarbete.

Marknadsenheten bidrar till intäkter och givarengagemang genom strategisk marknadsföring och kommunikation. Vi anpassar vårt arbete, budskap och kanalval till våra olika kategorier av givare. När det gäller större marknadsföringsföringskampanjer så riktar vi oss idag främst till privatpersoner, med medvetenhet om att vi därmed även når andra målgrupper för vårt insamlingsarbete.

Intäktsmål på tvärfunktionella team

Insamlingsavdelningen har genomgått flera organisatoriska förändringar under de senaste åren, för att vi hela tiden ska bli mer effektiva i att engagera våra givare på ett sätt som bygger förtroende och bibehåller deras lojalitet.

I slutet av 2021 skapades en digital enhet med ansvar för alla våra digitala system. I stället för att tillhöra insamlingsavdelningen är den nu en del av supportavdelningen och därmed organisatoriskt närmare IT. Skapandet av den digitala enheten bidrog till den omorganisation vi började implementera inom insamlingsavdelningen hösten 2022.

Nu har vi skapat nya enheter med mer renodlade uppdrag. Vår nya marknadsenhet är till exempel inte längre kombination av en marknads- och säljavdelning. Utan intäktsmål har enheten bättre förutsättningar att prioritera rätt marknadsinsatser och säkerställa rätt kompetens i enheten.

”Om vi delar med oss av lärdomar så gynnar det allas insamlingsarbete”

I vår nya organisation är intäktsmålen i stället förlagda på olika tvärfunktionella team som består av medarbetare från olika enheter, som därmed representerar olika expert- och arbetsområden. När uppdraget kräver kompetenser från andra avdelningar skapar vi ett team för det samarbetet. Syfte och mål med respektive uppdrag leder oss fram till vilka kompetenser som behövs i respektive team.

När vi såg behov av att jobba mer tvärfunktionellt och med syftesdrivna team, hämtade vi mycket inspiration från traditionella matrisorganisationer och från andra välgörenhetsorganisationer. Jag upplever att det finns en öppenhet organisationer emellan och att de flesta delar vår inställning att om vi delar med oss av lärdomar, både vad gäller alternativ på organisationsmodeller och insikter, så gynnar det allas insamlingsarbete.

Kompetensskifte möter nya beteenden

Läkare Utan Gränser har väldigt hög varumärkeskännedom bland allmänheten och har länge toppat förtroendelistor, men när vi 2019 gjorde större marknadsundersökningar förstod vi att vi skulle behöva satsa mycket mer på varumärkesbyggande marknadsföring för att nå våra långsiktiga intäktsmål. Vi ökade då vår marknadsföringsbudget väsentligt, upphandlande nya byråer och lanserade större varumärkeskampanjer som komplement till vårt övriga insamlingsarbete.

Medieplanering och -köp lägger vi ut, men utöver att den kreativa byrån tar fram de större kampanjerna, så producerar vi allt innehåll inhouse. Därför behöver vi en stark marknadsenhet med rätt kompetens som kan fokusera på att jobba med varumärkesbyggande kommunikation som gynnar alla våra intäktsområden.

I marknadsenheten har vi roller som täcker marknadsprojektledning, digital marknadsföring, marketing automation och innehållsproduktion. Vi producerar olika sorters innehåll anpassat till kanaler som sociala medier, digitala och postala brev. Det vi märkt de senaste åren är att vi behöver alltmer rörligt material och jag ser att vi skulle kunna bli starkare inom videoproduktion för att skapa än mer engagerande och betydelsefullt innehåll.

Eftersom Läkare Utan Gränser ofta är först på plats vid en katastrof eller kris behöver vi snabbt kommunicera för att våra givare ska få information om vad vi gör på plats och hur behoven ser ut. Därför behöver vi kunna ställa om våra planer och anpassa både innehåll och medieplan för att komma ut med rätt budskap i rätt tid och rätt kanal. Även i dessa lägen producerar vi mycket inhouse, men tar hjälp av våra externa byråer vid behov.

Vi måste kontinuerligt anpassa våra arbetssätt för hur vi engagerar och förblir relevanta för våra givare, samtidigt som vi håller fast vid våra principer som en medicinsk humanitär organisation. När yngre givare föredrar att ge spontana engångsgåvor framför att bli månadsgivare, behöver vi justera vår strategi och taktik därefter, precis som när många av våra givare som är över 70 år blir alltmer digitala.

”Det har helt klart skett ett kompetensskifte”

De senaste åren har stort fokus legat på att utöka vår analytiska kompetens, för att införa ett mer datadrivet insamlingsarbete. Totalt antal anställda har inte ökat men i dag har vi betydligt fler roller med fokus på analys, insikter och digital marknadsföring. Vi värvar inte längre månadsgivare via face-to-face och vi har dragit ner på vår telemarketing, så det har helt klart skett ett kompetensskifte.

Lång resa för nytt CRM

Under många år var vårt CRM-system snarare ett hopkok av ett finanssystem med basala CRM-funktioner och datalager. Vi insåg att om vi ska fortsätta vara en av de största insamlingsorganisationerna och bedriva det insamlingsarbete våra givare och Läkare Utan Gränsers uppdrag förtjänar, behöver vi bättre systemstöd.

Under 2019 började vi upphandla ett nytt CRM-system. Vi gick in i processen med övertygelsen om att vi inte längre ville ha ett egenbyggt verktyg, eftersom det genom åren ställt ohållbara krav på vår inhouse-kompetens och dessutom krävt kontinuerliga investeringar i systemutveckling.

Inför upphandlingsprocessen anlitade vi en konsult som hjälpte oss genom alla steg, från behovsanalys, kravställning, upphandling, förhandling och avtalsskrivning. Pandemin orsakade vissa förseningar men i januari 2021 stod det klart att Salesforce skulle bli vårt nya CRM-system. Vi upphandlade även en implementeringspartner och gick till slut live i juni 2022.

Att byta CRM-system som också inneburit ett nytt arbetssätt har varit och är en lång resa utan ett tydligt slut. Det är tidskrävande men öppnar upp för många tekniska möjligheter, vilket i sin tur bidrar till utvecklingsmöjligheter för medarbetare.

Effektivisering och ökad relevans

Med den ökade automatiseringen Salesforce medför, ser vi att arbetstiden för administration och handpåläggning minskar. Vi ser även att automatiseringen ska minska risken för mänskliga fel, men det förutsätter förstås att det finns kunskap i hur systemet ska användas. Inledningsvis fick alla användare en grundutbildning och som komplement till våra kollegor på den digitala enheten har vi några superusers på insamlingsavdelningen.

I samband med att vi valde Salesforce började vi konkretisera behovet av en ny roll och 2021 anställde vi en marketing automation-specialist med ansvar för att bygga våra givarresor. Vi funderade på om MA-rollen skulle höra hemma i marknadsföringsenheten på insamlingsavdelningen eller i den digitala enheten på supportavdelningen. Vi landade i att ha den på marknadssidan för att vara närmare allt content-skapande, vilket hittills känns rätt. Det finns en fin symbios mellan teamen.

Förutom effektiviseringsaspekten har vi också kunnat öka relevansen i vår kommunikation. Nu har vi mycket bättre förutsättningar att säkerställa att rätt givare får rätt bearbetning vid rätt tidpunkt. Just bättre segmentering är en stor fördel med det nya systemet.

Våga prioritera bort

Jag tycker att Salesforce uppfyller det vi önskade oss, men när jag ser tillbaka inser jag att jag underskattade omfattningen av vad förändringsresan skulle innebära och hur mycket tid och energi den kräver från alla medarbetare.

Jag trodde att jag förstod att ett byte av CRM-system är mer än ett systembyte, men det är först nu när jag och personalen gått igenom det, som jag på riktigt förstår alla nivåer av förändring det kräver.

Att implementera ett nytt CRM-system har inneburit stora förändringar för oss och under vissa faser har det varit väldigt krävande. Om jag skulle ge ett råd till andra som har en liknande resa framför sig, så är det att våga prioritera bort andra projekt och lägga ett större fokus på ”change management”, att lägga mycket tid på personalen.

Det låter självklart, men att frigöra den tid för ledarskap som ett förändringsarbete kräver är ett måste, även om det på kort sikt kan innebära att man måste dra ner på ambitionen för sina intäktsmål.

Om Läkare Utan Gränser

Médecins Sans Frontières grundades av en grupp läkare och journalister i Frankrike 1971. Svenska Läkare Utan Gränser bildades 1994 och fokuserar primärt på insamling, rekrytering av volontärer och opinionsbildning. På Stockholmskontoret jobbar drygt 100 medarbetare och man samlar årligen in över en halv miljard kronor från allmänheten, stiftelser och företag.