Jonas Månsson, Telge Energi

Jonas Månsson, Marknads- och Kommunikationschef

För fyra år sedan började Jonas som ansvarig för Online Sales and Partnerships på Telge Energi, men är sedan tre år ansvarig för Digitalt, Marknadsföring och Kommunikation. Att driva digitalisering för att integrera företagets försäljning med dess varumärkesbyggande marknadsföring går som en röd tråd genom Jonas karriär. Detta är troligen ett arv från hans bakgrund inom bl.a. CRM, på företag såsom Handelsbanken och If.

“Vi har gått från att bygga vårt varumärke genom reklam till att vara ett varumärke i allt vi gör och säger.”

Du har lagt om er marknadsstrategi. Berätta om den resan!

Om jag börjar med att berätta hur det såg ut fram till hösten 2016, så kan man säga att Telge Energi hade en väldigt gammaldags marknadsförings- och försäljningsstrategi. Tänker vi utifrån köptratten, som jag gillar eftersom den ger en bra schematisk bild att tänka utifrån, så hade vi bara varumärkesbyggande marknadsföring längst upp i tratten, med breda medier som tv, radio och print. Sen var det ett stort glapp fram till att kunden skulle köpa. Detta skulle vi klara av med telemarketing eller dörrknackning, två kanaler som gav allt sämre resultat.

Så när jag tillträdde 2016 började vi fundera på vad vi behöver göra för att hålla våra prospects i handen hela vägen. Från att de har ett väldigt litet eller inget intresse för Telge Energi eller av att byta elavtal överhuvudtaget, till att faktiskt göra det. Därefter måste vi förstås även behålla dem som kunder, så att de inte byter igen.

Vi kom fram till att vi inte kunde lösa vår uppgift med varumärkesbyggande reklam, speciellt inte med hänsyn till att vi är så små som vi är. Så vi började bygga utifrån alla de olika händelser som gör att du börjar se över ditt elavtal. Det kan vara efter en kall vinter om du är husägare, eller om du ska flytta. När vi funderade på hur vi skulle gå tillväga, beslutade vi oss för att kasta ut allt som var enbart varumärkesbyggande och allt som inte var digitalt. Vi började bygga vad vi kallar för leads-resor. De är 100% digitala och leder dig fram tills att du blir kund, först därefter börjar kundresan för oss. Därför behövde vi identifiera våra målgrupper och var de befinner sig online, för att kunna hålla dem i handen under hela leads-resan. Det kunde vi inte göra med hjälp av två stora kampanjer per år.

Att sluta helt med varumärkesbyggande marknadsföring hade vi inte kunnat göra om vi hade haft ett helt nystartat varumärke. Vår befintliga varumärkeskännedom låg till grund för att kunna ställa om till att jobba nästan enbart ur ett leads- och kundreseperspektiv. Vi lägger inte lika stor vikt vid traditionella varumärkesmätningar längre, utan tittar mer på saker som kundbeteende och trafik. Dessutom ser det lite tvärtom ut i elbranschen, där kunderna ofta väljer leverantör av andra anledningar än preferens för varumärket. Det kan vara att få kombinerade fakturor, det vill säga att ha samma elleverantör som nätägare, för att få en faktura istället för två.

Trots att vi inte kört några varumärkesbyggande kampanjer på två år, har vår kännedom och preferens knappt påverkats alls. Vi har bara tappat någon procentenhet, vilket i stort sett är inom felmarginalen. Vi har gått från att bygga vårt varumärke genom reklam till att vara ett varumärke i allt vi gör och säger. Det gäller allt från hur kundservice pratar med våra kunder till hur vår hemsida ser ut, hur fakturor och nyhetsbrev är utformade och i vilka sammanhang vi syns i media. Det gäller att bygga in rätt värderingar i sitt varumärke.

För oss grundade sig vårt varumärkesarbete helt enkelt i att vi ville förstå våra kunder bättre och se kundresan utifrån deras perspektiv. Vi insåg dels att vi behövde sitta på all den kunskapen internt och dels att vi behövde kunna jobba snabbare än vi kunde göra när allt skulle gå via ett antal byråer. Vi landade i att det som funkar för våra behov är att ha människor på plats, i ett integrerat team med olika kompetenser, så vi sa upp alla våra byråsamarbeten.

Jobbar ni inte alls med byråer längre?

Vi jobbar fortfarande med byråer, men de är mer som integrerade samarbetspartners. Tidigare hade vi två till tre byråer och nästan all kunskap låg hos dem. I princip kan man säga att vi hade en outsourcad marknadsavdelning. De bestämde vad vårt varumärke skulle stå för och vad vi skulle ha för strategi, och det behövde vi plocka hem.

I dag har varje byrå en kontaktperson inne hos oss, beroende på vad de hjälper oss med. Vår marknadsplan, med varumärke, vision och strategi, ligger på mitt bord. Till min hjälp har jag en strategisk byrå som hjälpt oss ta fram profil och kommunikationsplattform. På samma sätt har Press- och PR-ansvarig en PR-byrå som samarbetspartner och vår Digital Designer en webbyrå, som hjälper till med produktion vid arbetstoppar, osv.

Hur har du byggt upp ditt nya team?

Fram till 2016 bestod vår marknadsavdelning av en och en halv person. I dag är vi nio personer plus mig. Stora förändringar gör man förstås inte över en natt, så i ett första steg tog vi in konsulter som satt hos oss. Då handlade det också om att bli trygga i vilka kompetenser vi faktiskt behövde.

Vår Web Manager fanns redan på plats och vi tog tidigt in en medieköpare, vår Digital Media Specialist. Strax därefter anställde
vi en Content Manager, en Digital Designer och en Kundkommunikatör. Jag har även en Webbutvecklare i mitt team och så har vi en fullstackutvecklare på IT-avdelningen. Våra roller är ganska breda. I en drömvärld hade man förstås velat ha en av varje kompetens, men eftersom vi inte är så stora så har vi några mångsysslare.

Medan vi höll på att omorganisera marknadsavdelningen slutade vår Kommunikationschef. Då beslutade vi att integrera det ansvaret i mitt team, så då blev jag Marknads- och Kommunikationschef och jag fick även en PR- och Pressansvarig till mitt gäng.

“Traditionellt sett kan det vara ganska läskigt att släppa kontrollen, men har man sett till att man har rätt medarbetare, då händer det grejer!”

Vilka har de största utmaningarna varit i att bygga upp en ny avdelning?

Det har varit utmanande att både definiera och sedan hitta rätt kompetenser. Vi har till exempel letat efter en e-handelsansvarig i flera månader.

Fördelen med att själv ha fått bygga upp ett nytt team är att jag kunnat få ihop en mix av åldrar, kön, kompetenser osv. på ett sätt som gör att vi har en skön känsla i teamet. Då stannar folk oftast längre.

Samtidigt har ni ställt om till ett agilt arbetssätt?

Det stämmer bra. Vi ville gärna jobba agilt och konsulten som hjälpte mig med omorganisationen föreslog att vi skulle följa Scrum-metodiken. Först var jag skeptisk, med farhågan att så hård planering, att räkna timmar och köra sprintar, skulle döda all kreativitet och flexibilitet. Men vi beslöt oss för att testa, och resultatet var helt magiskt!

Nu gör vi sprintplanering på allt och varje uppgift blir en story. En story enligt Scrum beskriver enkelt vad det är som ska uppnås. Varje projekt består av olika stories, men vi gör stories även av mindre uppgifter, som inte sorterar under ett projekt. Med den här strukturen har alla betydligt bättre koll på vad som görs och vad som ska göras. Alla har lättare att prioritera och känner en trygghet i sin egen planering. För varje tvåveckors sprint avsätter alla i teamet det antal timmar de behöver för sin del av arbetet, så alla vet sin tidsallokering och att leveransen kommer att bli klar i tid.

För min del innebär det att jag lägger klart mindre tid på dagliga prioriteringar. Nu är min roll snarare att undanröja hinder för teamet. Traditionellt sett kan det vara ganska läskigt att släppa kontrollen, men har man sett till att man har rätt medarbetare, då händer det grejer! Om jag kan beskriva riktning- en och grunderna i varför vi prioriterar som vi gör, då blir teamet som ett självspelande piano. Jag vill aldrig jobba på något annat sätt igen.

“En av de stora fördelarna med att jobba agilt är att man samlar de olika kompetenserna i samma arbetsgrupp.”

Det är tack vare arbetsmodellen och Scrum som det funkar att ha så pass många direktrapporterande medarbetare som jag har. Nästan alla i teamet har dessutom anställts in i det nya så vi har inte haft problem med omställning. Avgörande för att det ska fungera är att man har ett bra systemstöd. Vi har dagliga Scrum-möten, men man behöver inte vara där fysiskt, eftersom allt finns tillgängligt digitalt i vårt system. Varannan vecka har vi demos, även dessa i enlighet med Scrum-metodiken. Då får alla intressenter en genomgång av projektet och möjlighet att komma med input. Var fjärde vecka har vi strukturerad reflektion, med ett dokument som hela tiden fylls på. Vi har ändrat flera gånger längs vägen, för att bli mer effektiva.

En av de stora fördelarna med att jobba agilt är att man samlar de olika kompetenserna i samma arbetsgrupp. Det blir så lätt att snappa upp vad kunderna säger och vad kollegorna gör. Det går snabbare att ställa om och lösa upp knutar direkt, istället för att först behöva skicka en brief till byrån och sen vänta på respons. På Telge Energi jobbar vi agilt på IT-avdelningen och till viss del på Sälj, men Marknads- och Kommunikationsavdelningens agila team består bara våra egna kompetenser. Däremot jobbar vi väldigt nära Sälj, IT och Produkt. Vi tittar mycket på hur vi kan skapa bättre integration mellan avdelningarna.

Hur ser det ut med analys- och automatiseringsverktyg hos er?

Vi har testat lite olika. När det kommer till analys så använder vi främst Google Analytics. När det gäller displayannonsering har vi testat lite olika varianter, men inte övertygats av något än, så vi jobbar i lite olika verktyg. Det finns en CRM-person på försäljningsavdelningen och vi jobbar nära dem, men vi ligger definitivt efter när det gäller marketing automation. Vi har en hel del kundkommunikation, men den är inte i närheten av vad den skulle kunna vara utifrån personalisering, relevans och automatisering. Det är nästa resa vi är på väg in i och vi har börjat staffa upp för den.

Vilka är de främsta fördelarna du sett efter att ni ställt om till att jobba mer inhouse?

För oss började det med att vi ville lära känna vår kund bättre. Med vårt nya arbetssätt måste vi skapa enorma mängder innehåll, som dessutom är ganska kortlivat. Vi har ett helt annat medielandskap att förhålla oss till än för tre år sedan, när vi började bygga om marknadsavdelningen. Genom att bygga upp den här kompetensen internt, kunde vi finnas med i många fler touch points genom målgruppens kundresa. Detta kräver i sin tur större volymer av innehåll, vilket vi klarar av att leverera inhouse utan att ha ökat budgeten mot tidigare. Man kan säga att vi får ”more bang for the buck” än när allt gick via byråer.

Nu lägger vi mindre pengar på media och köper inget above the line. Samtidigt har vi tredubblat webbförsäljningen på två år, men istället för stora miljonproduktioner så är snarare hemmagjorda telefonfilmer det vår målgrupp vill ha och konsumerar. Rörligt är avgörande, och hittar man sitt manér så går det dessutom väldigt fort att producera. En ytterligare bonus med att jobba inhouse är att vi blir mer flexibla och kan optimera snabbare genom att byta ut material som inte fungerar.

 


Om Telge Energi

Telge Energi är ett kommunalägt aktiebolag i Södertälje, grundat 1997. Som elbolag har man alltid varit en utmanare i branschen, och redan år 2008 beslöt man sig för att enbart sälja el från förnybara källor såsom vind och vatten. Sedan ett par år har man gjort stora satsningar inom solenergi, vilket fått starkt gensvar från kunderna på marknaden.