Kristina Stutterheim, Systembolaget

Kristina Stutterheim, Kommunikationsdirektör, Systembolaget

Det finns flera röda trådar i Kristinas 30 år som marknads- och kommunikationschef. En handlar om förändringsarbeten, att vara med och starta upp något nytt eller komma in och effektivisera en befintlig organisation. En annan är att jobba med samhällsfrågor, som började när Kristina tog klivet från den kommersiella världen. Först till Lärarförbundet och arbetet med utbildningsfrågor, därefter Riksteatern med dess kulturpolitiska frågor och nu Systembolaget med fokus på folkhälsan.

”Vi måste utveckla oss för att vara relevanta ”

Uppdrag och omorganisation

När jag kom till Systembolaget i slutet av 2018, var mitt specifika uppdrag att utveckla kommunikationen. Kommunikationsavdelningen var välfungerande och man kunde stoltsera med prisbelönt kommunikation, men vi måste hela tiden utveckla oss för att vara relevanta. Min uppgift var att ta reda på vilka nästa steg vi måste ta för att nå våra mål. Att satsa på och utveckla det digitala var en uttalad del, tillsammans med en fortsatt hög prioritering av internkommunikationen. I övrigt kunde man inte sätta fingret på exakt vad man ville göra, vilket är ganska normalt.

Utifrån var vi befann oss och vad vi tror att vi behöver för att komma framåt, lanserade vi en ny organisationsstruktur på kommunikationsavdelningen i november 2019. Vi pratar om en tvådelad organisationslösning. Vi har en formell struktur, med enheter där varje medarbetare är nära sin chef och andra med liknande kompetenser. Därtill är vi uppdelade i tvärfunktionella team, i vilka vi jobbar med själva uppdragen. Det är där magin sker, som vi säger. Teamen är uppdelade efter våra huvudmålgrupper Medborgare, Handlande kund och Medarbetare.

Vidare har vi delat upp oss i två enheter, som kommer sig av att vi börjat nosa på att göra mer inhouse. Vi har en liten strategienhet på sju personer, som ansvarar för kommunikationsstrategi, varumärket och konceptutveckling, samt en större verkstad. Här finns de fyra formella enheterna Design, Innehåll & Kreation, Kundtjänst och Kommunikationssamordning. Teamen sätts sedan samman med kompetenser ur de olika enheterna.

Hittills är det i princip samma kompetenser och individer i organisationen som tidigare. De två kommunikationsstrategerna, som ska hålla ihop helheten, och den kreativt ansvariga är nyrekryterade. Något vi tittar mycket på är allas digitala kompetens, oavsett om du är produktionsledare, jobbar med sociala medier eller kundservice.

Märkbara skillnader i arbetssätt

För oss är det ett helt nytt arbetssätt att jobba i korsfunktionella team och tills det har satt sig tillhör man endast ett team, men i förlängningen är tanken att man ska kunna gå in och ut ur de olika teamen.

Den största skillnaden mot den förra organisationen är att vi nu gör mycket mer själva. Ska man hårdra det så var vi tidigare en beställarorganisation. Vi hade alla kompetenser på plats, men de flesta ägnade sig ändå åt att beställa kommunikation från någon byrå. Vi administrerade kommunikation, trots att vi kunde så mycket mer. Dessutom har vi ett inte helt okomplicerat uppdrag och det finns ingen som förstår det bättre än vi själva. Därför är det viktigt att vi äger det vi gör.

Förutom att vi var beställare så var det mycket ensamarbete och ingen riktigt visste vad kollegorna gjorde, vilket föranledde en del dubbeljobb. Det vill vi förstås komma ifrån, så i teamen handlar det mycket om att äga hela bilden gemensamt och lyfta upp allt vi gör mot våra tre målgrupper. Dessutom kan vi komma ut snabbare med vår kommunikation så som vi är organiserade nu, både externt och internt. I dag är vi kort sagt färre som samordnar och fler som gör.

Även om slutprodukten brukar bli bra oavsett arbetssätt, så kan vägen dit vara onödigt jobbig. Vi vill helt enkelt få till bättre processer, göra mer inhouse och tillsammans, samt bli mer digitala.

”I dag är vi kort sagt färre som samordnar och fler som gör”

Färre och annorlunda byråsamarbeten

Vi har nyligen bytt strategisk huvudbyrå och i den processen var det viktigt för oss att hitta en byrå som ville vara med på vår resa. Alltså inte en traditionell byrå som låser in sig på sin kammare och sedan kommer med färdiga förslag och kampanjer som vi ska säga ja eller nej till, utan någon som vill jobba tillsammans med oss. Det har varit ett nytt och lärorikt arbetssätt för båda parter.

Vi har väldigt många olika byråer som vi samarbetar med för olika typer av produktioner. Vi har redan minskat något på antalet byråsamarbeten och den genomlysningen fortsätter. Mindre kampanjer, såsom sociala medier-kampanjer eller skyltning i butiker som görs ett par gånger per år, har vi nu börjat göra själva. Vi utgår från vad vi behöver göra, sen ser vi om vi har vi kapacitet och kompetens till det. Har vi inte det tar vi in en byrå, men kanske bara för kompletterande hjälp. Förut började vi externt, men nu ser vi om vi kan lösa det internt först. Vi håller på att se över alla våra byråsamarbeten för att ha den bästa uppsättningen som kompletterar vår inhouse-enhet.

Vi kommer alltså fortsatt att jobba med byråer, men successivt allt mindre. Nästa steg blir att se vilka kompetenser vi saknar för att kunna göra ännu mer själva. Kan vi höja vår kompetens och finns det ytterligare kompetenser vi behöver men inte har? Det blir nästa spännande dykning i vår organisation.

Annorlunda av en anledning

Tillsammans med vår nya byrå har vi jobbat fram ett nytt kommunikationskoncept. Lanseringen, som var planerad till Valborg, fick pausas eftersom filminspelningarna ursprungligen var bokade i mars. Men produktionsbolaget kom med lite kreativa lösningar, så det blev bara ett par månaders försening.

Vårt nya koncept ska fungera som ett paraply för all vår kommunikation, som förklarar vad vi gör. Vårt uppdrag är tvådelat. Vi har ensamrätt på att sälja alkohol och det ska vi göra med ansvar och god service. Sen har vi ett informationsuppdrag när det gäller alkoholens risker och skadeverkningar. Det här konceptet ska framför allt lyfta fram samhällsnyttan och det samhällsansvar vi har. Det förklarar att vi är annorlunda av en anledning.

Ökat tryck under corona

När corona-pandemin bröt ut aktiverades företagets krisledning. I den finns representanter från olika delar av företaget, till exempel från HR, IT, försäljning, press och internkommunikation. Därtill initierades en kriskommunikationsgrupp, vilket görs vid varje kris. Det är en tvärfunktionell grupp och så har Systembolaget jobbat många gånger förr, vid olika typer av kriser.

Under corona-utbrottet har den största utmaningen varit e-handeln, som ökade med flera hundra procent över en natt, eftersom många av våra kunder valde nätbutiken istället för att gå till de vanliga butikerna. Det blev ett oerhört stort tryck på kundtjänst, när många behövde hjälp med sina beställningar.

Alla som jobbar i vår kundtjänst har jobbat i butik, eftersom grunden är dryckeskunskapen. Därför kunde annan personal med butikserfarenhet hoppa in några veckor i telefon, på mail eller sociala medier. Personal från våra gränsbutiker, som nu fick mindre att göra, jobbade istället extra mycket i chatten.

Sen fick vi göra en del justeringar i vad som gick att beställa ur vårt sortiment, vilket inte bara påverkade kunddialogen. Det blev även ett stort ökat tryck på produktion av kommunikation och material, som till exempel om att hålla avstånd i butikerna. Omtanke är en del i vår värdegrund och ett av våra ledord, så den initiala kommunikationen har verkligen byggt på det. I butikerna skrev vi ”Av omtanke håll avstånd” och det har mötts väl.

Vi gjorde också ett omtag på den gamla klassikern Spola kröken, som nu blev Spola knöket. I en digital kampanj påminde vi våra kunder att välja tider i butiken då färre handlar, samt att hålla avstånd.

Eftersom det kom många tekniska frågor kring beställningar, fick vi även hjälp från IT och service desk. Vi har varit väldigt behjälpta av att vi redan kommit långt med att jobba tvärfunktionellt inom Systembolaget och merparten av våra akuta resursbehov kunde lösas primärt genom interna omstruktureringar.

Som ett kvitto på att vi lyckats med vår krishantering kan vi se att vi bortom våra NKI- värden till och med ökat något under den här perioden, både vad gäller kundtjänst och helheten, trots initial frustration. Men det viktigaste är att vi inte kan se att alkoholkonsumtionen har gått upp på totalen.

”Det ska alltid vara lika naturligt att koppla upp sig till mötet hemifrån som att vara på plats fysiskt”

Digitala framsteg

Under corona-utbrottet har vår digitalisering tagit större kliv på några månader än på flera år. För oss har det funkat jättebra att jobba hemifrån och det är absolut något vi kommer att fortsätta med. Även kreativa processer har fungerat bra digitalt, ibland till och med bättre. Alla saknar såklart att träffas och en viss typ av möten blir bättre när man ses, men på många sätt har samarbetet och sammanhållningen inom kommunikationsavdelningen ökat. Det är häftigt.

Många känner att de faktiskt jobbar effektivare och att man har vunnit tid, som gör att det totala välmåendet har ökat. Om man ska prata om ett hållbart arbetsliv så tror jag att vi kan komma närmare det om vi behåller mycket av hemmajobbandet och dessa nya digitala rutiner. Det ska alltid vara lika naturligt att koppla upp sig till mötet hemifrån som att vara på plats fysiskt.

Kraften i 5000

Corona-krisen har gjort att vi behövt fokusera mycket mer, vilket varit av godo. Tack vare vår omorganisation har vi varit riggade för att jobba agilt, vilket gjort det lättare att ta oss an en kris än om vi hade varit kvar i den traditionella organisationen. Nu har vi fått testa vårt nya arbetssätt i skarpt läge, vilket gjort att utvecklingsarbetet har fått sig en rejäl knuff framåt. Det har varit spännande och vi går verkligen stärkta ur det här.

Inom Systembolaget pratar vi om ”kraften i 5000 tillsammans med varandra och andra” som grunden i vad som gör oss framgångsrikt. Det handlar om att det finns stor tilltro till varje medarbetare, både i det vi gör tillsammans i det korsfunktionella men också till var och en. Att varje medarbetare tar ansvar har verkligen visat sig under den här perioden och oj, vilken kraft det finns i de 5000!

 


Om Systembolaget

Systembolaget ett statligt aktiebolag som sedan 1955 har ett lagstadgat monopol på att sälja drycker med en alkoholhalt överstigande 3,5 volymprocent. Samhällsuppdraget är att sälja alkohol utan vinst. Systembolaget har cirka 5800 anställda och 440 butiker. Därtill finns ca 500 ombud på mindre orter och i glesbygden. Redan år 2000 gjordes ett småskaligt försök med online-försäljning och 2012 gav staten klartecken för hemleveranser.


 

LeadCompetence använder kakor (cookies) för att ge dig en så bra användarupplevelse som möjligt och för att analysera och utveckla våra system och tjänster. Genom att använda vår webbplats accepterar du att kakor används. View more
Cookies settings
OK
Vår policy
Privacy & Cookies policy
Cookie name Active
Läs hela vår integritetspolicy här
Save settings
Cookies settings