Linda Wetterborg, Telenor

Linda Wetterborg, Tribe Lead Sales & Marketing, Telenor

Linda har en gedigen karriär inom telekom i bagaget. Hon har haft ett flertal ledande befattningar inom försäljning, marknadsföring och kundlojalitet. I dag är Linda med och driver den digitala transformationsresa Telenor påbörjat, med korsfunktionella team och ett agilt arbetssätt. Detta har även lett till att Linda är en flitigt inbjuden talare, såväl till individuella företags marknadsorganisationer som till större evenemang inom marknadsföring och media.

“Vi håller på att ställa om oss till Marketing 4.0, där digitalt är kärnan och resten byggs på.”

Du kom till Telenor för två år sedan. Hade ni påbörjat er digitala transformationsresa då?

Ja, Telenor hade gjort ett gediget strategiarbete för att definiera hur vårt kundmöte, våra erbjudanden och vår kultur behövde förenklas och moderniseras i digitaliseringen. Vi hade arbetat agilt inom IT under ett antal år och insett att IT och affärsområdena behövde komma närmare varandra för att få snabbhet och fokus i leverans av kundnytta. Vi hade utmaningar med motivation och välmående framför allt i gränslandet mellan IT och affärsområdet.

En djupgående medarbetarstudie visade på att vi behövde sjösätta en ny operativ modell som rev silos, förenklade samarbeten och utökade mandatet för våra medarbetare. Målsättningen var ökad snabbhet och välmående. Efter att ha genomfört en pilot i två steg av en agil, integrerad, insourcad modell, sjösatte vi hösten 2018 tre Consumer Tribes bestående av totalt ca 100 personer från Consumer och IT. Resursmässigt innebär det att ca en tredjedel av medarbetarna inom konsumentaffären nu tillhör en Tribe.

Hur skiljer sig den nya organisationen från den gamla?

Tidigare var vi organiserade i silos och arbetade med kundinteraktioner inom MarCom, CRM och Digital Channels. Varje avdelning satte sin egen agenda och optimerade sina resurser baserat på sina respektive mål. Det blev svårt att optimera insatserna tillsammans, då det krävde mycket koordinering och förhandling kring resurser. I våra tre Consumer Tribes har vi separerat resursägandet från uppdraget – vi planerar gemensamt och delar sedan på de kompetenser som krävs för att nå våra mål.

Rent konkret omorganiserade vi ovannämnda silos till tre Tribes: Sales & Marketing, CLM & Engagement och Service & Support, där vi även lyfte in vissa processroller. Digitalt upphörde därmed att vara en enhet och blev en kärna i allt vi gör mot kund. En Tribe består av Chapters och Squads, där ett Chapter är likställt med ett kompetenskluster som stöttar alla Tribes och en Squad är en korsfunktionell arbetsgrupp som levererar affärsvärde. Tillsammans bildar alla Squads ett nätverk, ett ”Team of Teams”, som hålls ihop av Planning Season, som är gemensam planering, och Scrum, som är arbetsmetodiken. Våra Chapters är den mest beständiga dimensionen – vilka Squads vi organiserar oss i varierar utifrån nuvarande affärsutmaningar, även om det är viktigt med någorlunda kontinuitet även här.

Hur jobbar man agilt och hur ser din Sales & Marketing Tribe ut?

Att jobba agilt har helt förändrat vardagen. Istället för den traditionella vattenfallsmetoden, jobbar vi nu agilt med Scrum-metodikens ceremonier såsom sprint-planering, daily stand-ups och reflektion. Varje squad har en Scrum Master, som slår vakt om metodiken, ser till att teamet jobbar effektivt och att alla mår bra. Scrum Mastern delar ledarskapet för en Squad med en Product Owner (PO), vars roll är den som är mest lik den gamla gruppchefens. POn sätter visionen för sin Squad med business case och är den som är kvantitativt ansvarig för resultaten, men det är upp till teamet att tillsammans hitta lösningar.

I den här modellen har alltså varje team-medlem gått från att vara uppdragstagare till att bli ansvarstagare och top management har gått från att vara en kontrollfunktion till att kommunicera syfte, vision och mål. Min roll som Tribe Lead är att bygga ett grymt team och att sedan ge teamet tydlighet, energi och bästa möjliga förutsättningar för att kunna uppnå resultat.

Sales & Marketing Tribe består av sex Squads: Brandhouse, två Digital Sales team, ett Web Optimization team samt två Webbutvecklingsteam. Dessa ansvarar tillsammans för det kund- och affärsvärde som ska levereras. Här huserar även fem Chapters, som även förser Squads inom andra Tribes med specialistkompetens inom UX, Design & Creatives, Content & Copy, Digital Media och Market Communication. På motsvarande sätt finns det roller inom Sales & Marketing Tribe, som har sin hemvist i Chapters från andra Tribes, t.ex. Scrum Masters och IT-utvecklare.

Varje Chapter leds av en Chapter Lead, en slags specialistchef som ansvarar för att rekrytera, utveckla och behålla den bästa kompetensen inom sitt område. Innan vi känt till vårt exakta behov av specifika kompetenser, har det varit bra att kunna skala upp och ner med konsulter.

“Det digitala lämpar sig bättre inhouse eftersom man snabbt kan ändra copy, design, A/B-testa, mäta respons och få direkt feedback.”

Vilka förändringar har omorganisationen främst inneburit för er?

De tre största förändringarna är:
1) Vi är i dag betydligt mer integrerade i övriga delar av Consumer och jobbar tätt med personer som vi tidigare knappt visste namnet på.
2) Vi ”kan själva” när det gäller inhouse-produktion av kommunikation och digitala medieköp.
3) Vi har en helt annan kontroll på vår data och sitter vid spakarna på nya verktyg inom Ad-tech, Media Mix Modelling etc, som hjälper oss att personalisera och optimera helheten.

Tidigare när vi skulle göra en kampanj gick vi till vår reklambyrå och vår mediebyrå. som tillsammans tog fram utseende och format för samtliga kanaler, medan vi stöttade och drev processen. Vi insåg att vi inte kunde bli ett autonomt team så länge hela medieköpet låg någon annanstans och gjorde oss beroende av en process som tar flera månader, med långa ledtider för feedback. Så vi beslöt oss för att ta hem de digitala medieköpen. Initialt hyrde vi in en person från vår mediebyrå, som satt hos oss 50%, men ganska snart anställde vi en egen person på 100%.

Mediebyrån är fortfarande en strategisk partner som håller ihop hela mediastrategin och de köper fortfarande icke-digitala kanaler åt oss. Det digitala lämpar sig bättre inhouse eftersom man snabbt kan ändra copy, design, A/B-testa, mäta respons och få direkt feedback.

Hur ser du på utvecklingen för marknadsavdelningen framöver?

Under det senaste året har vi byggt upp ett helt Digital Media Chapter, med kompetenser inom Search, Social Media, Programmatic och Performance. När vi tog hem social media dubblade vi trafiken till sajten och search ökade med 30%. Inte för att vår mediebyrå var dålig, utan för att inhouse har man kontexten på ett annat sätt.

Vi håller på att ställa om oss till Marketing 4.0, där digitalt är kärnan och resten byggs på. Vissa saker kommer dock aldrig att förändras. Det kreativa är fortfarande det viktigaste i all marknadsföring. All data och personalisering som tillkommer är de sista 20 procenten för att se till att det du tar ut hamnar hos rätt människa med rätt timing och i rätt kontext. Men utan bra koncept och utan koll på din varumärkesplattform och de emotionella driven för ditt varumärke, då kan du skruva på din data allt du vill utan att träffa rätt. Så kreativitet på alla plan är fortfarande det absolut viktigaste tycker jag.

Och människorna förstås. Att ha rätt personer med rätt mindset är helt centralt. Det är med duktiga, positiva, engagerade, konstruktiva, prestigelösa människor, som älskar att jobba i team och som tycker det är kul att gå till jobbet som det börjar hända grejer! Sen kommer vi alltid att mätas på effektivitet och ROI. Allt annat är en saga. Men har du de bästa människorna så får du bäst effekt. Så har det alltid varit och det ändras inte.

“Vår största flaskhals är att hitta duktiga webbanalytiker, data scientists, data engineers och UX-kompetens.”

Hur har alla dessa omställningar påverkat medarbetare och kompetensunderlag?

Vissa blir väldigt motiverade, andra kan uppleva en otydlighet och osäkerhet när de måste fatta beslut och ta mer ansvar för helheten. Vi har flera agila coacher som hjälper oss med omställningen till vårt nya arbetssätt.

Vår största flaskhals gällande kompetensförsörjning är att hitta duktiga Webbanalytiker, Data Scientists, Data Engineers och UX-specialister. Andra kompetenser har vi fortbildat vi internt. Till exempel har några gått från att jobba med content till både medieköp och conversion rate optimisation (CRO).

Gällande ledarskapet är alla överens att vi vill delegera mandatet till teamen och själva fokusera på det visionära, strategiska och kommunikativa samt givetvis undanröjande av hinder. Dock är det ibland svårt att släppa kontrollen och känna tillit till att teamen själva sitter inne med bästa lösningen. Det är viktigt att tillåta att teamen får pröva sig fram och lära sig, att misslyckas är en del av den processen. Att få 50 team att fokusera har också varit utmanande, men hjälps av stora planeringsmöten tillsammans med IT och övriga bolaget varannan månad, vår Planning Season.

Hur skulle du sammanfatta resultatet så långt?

Vi är mycket snabbare och ser tydliga resultat i både effektivitet och kostnadsbesparingar, samt att den digitala försäljningen visar på en årlig tillväxt om ca 50%. Men det finaste är nog att våra medarbetarundersökningar har ökat med 30% i engagemang, dvs. villigheten att rekommendera Telenor som arbetsgivare.

För mig är den här modellen den enda vägen att gå, med ett tydligt fokus på lärande, kompetens, transparens, samarbete och outcome. Dessutom är det himla roligt att jobba så här!

 


Om Telenor

Telenor erbjuder kommunikationstjänster inom tele, data och media och har funnits i Sverige sen 2005. Företaget har 1 600 anställda och jobbar med övertygelsen att uppkopplade samhällen är starkare samhällen. I dag har man cirka 2,6 miljoner mobilkunder, 700 000 fiber- och bredbandskunder och knappt en halv miljon tv-kunder.