Mikael Bergh, Postkodlotteriet

Mikael Bergh, Marknads- och försäljningschef, Postkodlotteriet

Mikaels karriär började som projektledare och analytiker inom marknadskommunikation på Vattenfall, innan han påbörjade en lång bana inom medievärlden. Bland arbetsgivarna kan nämnas Svenska Dagbladet, Talentum (nu Alma Talent) och LRF Media. Rollerna har präglats av marknads- och försäljningsansvar samt av affärsutveckling och innovation. Mikael har fått utmärkelser som både marknadsförare och intraprenör.

En perfekt mix av affärer och välgörenhet

Under mina 18 år inom mediebranschen har jag alltid haft ett övergripande ansvar för intäkter, prenumerationer och marknadsföring. Det digitala har gått som en röd tråd i min karriär, inte minst inom affärsutveckling. Under min tid på LRF Media startade jag bland annat e-handelssajten landshopping.se och ett nytt lotteri; Landlotten (numera Landsbygdslotten), där allt överskott från försäljningen gick till Bygdegårdarnas Riksförbund.

Jag tror att det var kombinationen av dessa erfarenheter som gjorde mig attraktiv för Postkodlotteriet och i december 2019 tillträdde jag som marknads- och försäljningschef här. Mitt uppdrag är att få så många svenskar som möjligt att gå med i Postkodlotteriet, så att de får en chans att vinna tillsammans med sina grannar och samtidigt bidra till de ideella organisationer som gör världen bättre.

För mig är detta världens bästa jobb. Det är kul med lotteri och jag får använda min kommersiella sida och samtidigt se att pengarna kommer samhället tillgodo. Vi gör verkligen skillnad och det känns superhäftigt.

Flera funktioner mot gemensamma mål

Som marknads- och försäljningschef ingår jag i den svenska ledningen och ansvarar för en organisation på 30 personer. Våra försäljningskanaler innefattar allt från direktmarknadsföring till online-försäljning, field marketing och telemarketing. Även de varumärkesbyggande kanalerna ligger hos mig. Mina övriga ansvarsområden är inköp, vinstplan, produktutveckling och vår inhouse-byrå.

Under mitt första år har jag bland annat jobbat mycket med att implementera vår nya försäljningsstrategi och förbättra processer. Glädjande nog kunde vi leverera ett starkt resultat för 2020. Antalet nytillkomna lottköpare ökade med 5% i jämförelse med föregående år, vilket är den högsta ökningen sedan 2010.

Min vice marknadschef ansvarar för all direktmarknadsföring och tillsammans sätter vi en övergripande medieplan på årsbasis. Hon håller även i en del av våra byråsamarbeten, som det med vår mediebyrå eller när vi tar extern hjälp för att producera reklamfilmer för tv.

Jag har en projektledare för försäljning, som jobbar nära mig med rapporter och vinstplanen. För ett år sedan flyttade vi även över vår inköpsansvariga till min organisation. Inköp handlar dels om produkter som ingår i vår vinstplan, vilket kan vara allt från bilar till handdukar, dels om premier till prenumerationskampanjer. Vi har en extern samarbetspartner som sköter dessa produktvinster åt oss, så internt har vi bara en person på inköp.

Telemarketing (TM) och field marketing (FM) är viktiga försäljningskanaler hos oss och jag har nyligen tillsatt en chef för dessa områden. Vi har även en projektledare internt och sedan använder vi oss av externa leverantörer för både försäljningen via TM och FM. Vi jobbar väldigt nära vår kundserviceavdelning, där vi tillsatt en kvalitetsansvarig för TM, för att hela tiden kunna jobba proaktivt genom att kontinuerligt lyssna på samtal, så att vi hela tiden kan förbättra och utveckla oss.

Online-försäljning är vår snabbast växande försäljningskanal och det teamet består av sju personer. Eftersom Facebook är en viktig kanal för oss har vi ett par specialister på Facebook-annonsering i vårt online-team. Konvertering online är väldigt viktigt för oss. Vi har duktiga medarbetare i dag, men området konvertering och UX är heta områden och det är inom dessa områden där det är svårast att rekrytera.

Vidare ligger även produktutveckling hos mig, med ytterligare sju personer. Bland annat finns vår UX-kompetens här. I dagsläget har vi fyra team med fokus på försäljning, lojalitet, system respektive betallösningar. Den uppdelningen har lett till ett ökat fokus på viktiga områden i vår kundresa, till exempel nya kunder, befintliga kunder och churn. Vidare är det en bra länk mellan marknad & försäljning och IT-avdelningen, eftersom vi får samsyn och alltid sätter kunden i fokus.

Varje team har en produktägare men jobbar utöver det väldigt tvärfunktionellt och tar in de kompetenser som behövs. I ett lojalitetsprojekt kan till exempel någon från CRM-avdelningen gå in som beställare och sedan tar vi in den kompetensen som vi behöver från organisationen som kan hjälpa till i teamet, samtidigt som produktägaren driver frågan.

”Det är lätt hänt att man slarvar med beställningar till sin inhouse-byrå”

Hög output inhouse

På Postkodlotteriet har vi jobbat med inhouse väldigt länge. En anledning är att vi i grunden är ett entreprenörsföretag. En annan är att vi behöver vara flexibla och snabbfotade och ha mycket direktkontakt med våra kunder. Därför har vi valt att ha allt från kundservice till event och reklamproduktion inhouse.

Vår inhouse-byrå består av en byråchef, en AD, fyra grafiska designers, två copys och fyra produktionsledare. Under förra året gjorde vi en mindre omorganisation bland de grafiska rollerna. Tidigare hade vi två ADs och våra designers, som var dedikerade till antingen webb- eller printproduktioner. Nu har vi istället en AD och fyra designers som kan göra alla typer av produktioner. Förutom att detta skapat både ökad tydlighet och flexibilitet så blir även arbetsfördelningen jämnare.

Postkodlotteriet lanserar minst en kampanj i månaden och vi har en väldigt tydlig process för hur vi jobbar. Min tidigare erfarenhet säger att det är lätt hänt att man slarvar med beställningar till sin inhouse-byrå för att man tänker att de vet vad som ska göras. Därför har jag tillsammans med bland annat vår byråchef jobbat fram en briefmall och en process för framtagande av kampanjer som vi hela tiden jobbar efter.

Processen består av tre delar, en kreativ fas, en godkännande fas och slutligen en produktionsfas. Det är viktigt att hålla deadlines och vi är tydliga med vilka som slutgodkänner. För varje kampanj sätter vår byråchef ihop olika team. Ibland handlar det mer om att repetera tidigare kampanjer, ibland något helt nytt. Allt det styr vi i briefen.

Vår inhouse-byrå är verkligen ett nav i vår organisation, eftersom vi har många beställare av reklamproduktion. Avdelningen marknad & försäljning är förstås en stor beställare, men sen tillkommer alla våra andra avdelningar på Postkodlotteriet, till exempel välgörenhet, PR och kommunikation.

Tidsplaneringen är avgörande och vi försöker jobba med god framförhållning. Till exempel är vi redan igång med höstens kampanjer nu i april. Vi försöker undvika att producera material ad hoc, men speciellt för online och CRM kan det dyka upp saker som är svåra att planera. En inhouse-byrå måste alltid ha visst utrymme för flexibilitet. Vi tar i princip fram allt kampanjmaterial själva och det mesta hinner vi med, men självklart behöver vi arbeta med en del med underleverantörer. Får vi toppar har vi möjlighet att ta in frilansare.

Externa samarbeten

Förutom att vi har en mediebyrå som gör alla våra köp för tv, play och utomhus samt hanterar delar av vår bannerförsäljning, så har vi tagit in en specialistbyrå för Google och YouTube. Dessa två delar vill vi hålla ihop och därför har vi valt att lägga dem på samma byrå.

När det gäller reklamfilmer arbetar vi framför allt med externa produktionsbolag. Hittills i år har vi lanserat tre nya reklamfilmer. Oftast är upplägget dokumentärt, där vi sätter vinnare i fokus. Vi visar en tillbakablick från vinsttillfället och så får de berätta om hur det kändes och vad de gjort sedan dess eller vilka drömmar de planerar att infria. Eftersom vi är ett folkligt lotteri som riktar sig till alla, vill vi visa upp en stor bredd.

”Alla våra vinster är utvalda utifrån sociala och miljömässiga kriterier”

En hållbar spelverksamhet

Postkodlotteriet har fyra kärnvärden som är grunden för vår kultur. Ett av dessa kärnvärden är hållbarhet, vilket tydliggör hur viktigt vi anser att hållbarhet är för vår verksamhet. Givet vår vision, som handlar om att bidra till en bättre värld, är det självklart för oss att göra vårt yttersta för att leva som vi lär. Det säger sig självt att det inte går att ge med den ena handen om vi inte själva tar ansvar för den påverkan som uppstår inom ramen för lotteriverksamheten.

Vårt hållbarhetsarbete är allas ansvar och vi fokuserar på sex olika områden: Starka civilsamhällen, ansvarsfull marknadsföring, spelansvar, hållbara inköp och miljöansvar, affärsetik och att vara en attraktiv arbetsgivare. Några exempel från de olika områdena är att vi jobbar aktivt med jämställdhet och har 53% kvinnor i ledande befattning, stor åldersspridning och många olika nationaliteter bland våra anställda.

Nyligen startade vi även ett långsiktigt projekt inom mångfald. Vi är medlemmar i Spelbranschens Riksorganisation (Sper) och följer deras riktlinjer för marknadsföring. Vidare har vi själva infört begränsningar på hur många lotter våra kunder får köpa. Till exempel får våra leverantörer inom field marketing endast sälja en lott per kund.

När det kommer till inköp och miljö kan nämnas att 100% av vår verksamhet klimatkompenseras och alla våra vinster är utvalda utifrån sociala och miljömässiga kriterier. Grannyran, som är vårt största event och som hålls tre gånger per år runtom i landet, blev miljömärkt av Håll Sverige Rent 2018.

En bättre värld genom starka civilsamhällen

Postkodlotteriet har en övergripande vision om att världen blir bättre med starka ideella organisationer. Sedan start har vi en grundidé om att bidra till starka civilsamhällen och detta gör vi genom att stötta ideella organisationer.

Sedan starten 2005 har vi fördelat 12,4 miljarder kronor till civilsamhället. Stödet går till ideella organisationer som arbetar inom olika fokusområden som exempelvis barns rättigheter, miljö och klimat, hälsa och forskning. Tack vare lotteriets många trogna kunder är Postkodlotteriet idag Sveriges största privata bidragsgivare till den ideella sektorn.

Varje år går 40% av våra intäkter tillbaka till våra kunder i form av vinster. Runt 30% går till våra förmånstagare och ungefär en lika stor del går till driften av lotteriet. Förra året resulterade detta i att drygt en miljard svenska kronor fördelades mellan 58 välgörenhetsorganisationer. Utöver detta delade vi under förra året ut ett Covid-stöd på drygt 70 miljoner kronor till förmånstagarna.

För att ytterligare lyfta de ideella organisationerna och deras viktiga arbete har vi de senaste åren kört en stor sommarkampanj i DN. Varje organisation tillägnades två helsidesannonser var, där vi berättade om deras arbete. I somras resulterade det i 116 annonssidor.

Vi genomför också en större kampanj varje höst, där vi lyfter fram flera organisationer. Vanligtvis annonserar vi i TV, på stortavlor och med olika digitala format. Förra året lade vi även till radio för första gången. Vi använde oss då av fem ideella organisationer som berättade om sitt arbete. Det är vårt sätt att lyfta fram de här organisationerna och deras fantastiska insatser för ett starkare civilsamhälle.

Om Postkodlotteriet

Svenska Postkodlotteriet har funnits i Sverige sedan 2005 och är i dag ett av Sveriges största lotterier. Det drivs av Novamedia, som även har motsvarande lotterier i Nederländerna, Storbritannien, Tyskland och Norge. I Sverige har bolaget nästan 200 medarbetare och omsättningen 2020 var 3,6 miljarder kronor, varav 1,4 miljarder delades ut till vinnare och över en miljard till välgörenhet.