Rebecka Grund, Roche

Rebecka Grund, Franchise Lead, Roche

Rebecka började sin bana inom läkemedelsindustrin på AstraZeneca. Därefter var Rebecka på Meda (numera Mylan), där hon hade olika ledande befattningar inom produkt, försäljning och marknadsföring. Sedan 2016 är Rebecka på Roche, där hon är Franchise Lead – en strategisk, korsfunktionell roll som leder ett av bolagets tre affärsområden.

”Vi vill vara en partner och förändra vården så att fler patienter får rätt behandling tidigare.”

Du kom till Roche för fyra år sedan. Varför valde du att komma hit?

Av flera anledningar. Jag hade arbetat med produkter i alla delar av produktlivscykeln på Meda och lärt mig att använda olika angreppsätt och verktyg baserat på situation och identifierade möjligheter. Det var spännande att hitta olika vägar fram tillsammans med teamen, lite som att spela schack. Jag valde Roche för den fantastiska forskningen och jag ville applicera mina kunskaper och mitt ledarskap inom onkologi, där innovativa läkemedel kan ha avgörande skillnad för människor som lider. För mig känns det viktigt att jobba på ett företag som arbetar för att bidra till samhället och där man jobbar på ett sätt som utvecklar både individen och gruppen, och jag hade hört mycket positivt om företagskulturen på Roche.

För två år sedan flyttade vi in i nya lokaler, dels för att både läkemedelsbolaget Roche och Roche Diagnostics, som är speciali serade inom diagnostik, skulle kunna sitta tillsammans. Man ville bland annat ta fasta på möjligheter till synergier för att hitta helhetslösningar för vården. Huset specialbyggdes för oss, med olika aktivitetsbaserade ytor för våra medarbetares, kunders och samarbetspartners behov.

Kan du berätta om hur er marknadsorganisation är uppbyggd?

Roche är sedan några år en utpräglad matrisorganisation. Den är indelad i tre affärsområden, som vi kallar franchise, nämligen hematologi, onkologi och neurovetenskap. I varje affärsområde finns olika funktioner representerade. Om man tittar på hematologi, som är mitt franchise, så leder jag en strategisk, korsfunktionell ledningsgrupp, ett Franchise Lead Team (FLT). Här finns både medicinsk kompetens, marknadsföring och försäljning representerade. Dessa utgör Core team och efter behov deltar även andra funktioner i det så kallade Extended FLT. Med andra ord är vår ledningsgrupp uppbyggd för ett agilt arbetssätt. FLT ansvarar för att skapa en plattform för alla de kommande lanseringar som är på gång inom området. Vi jobbar även mycket med ledarskap, målstyrning och resurssättning.

I franchise hematologi finns två Brand Teams, för sjukdomsområdena hemofili (blödarsjuka) och lymfom, som är uppbyggda på samma sätt som FLT. De leds av en Brand Manager tillsammans med en Country Medical Manager, och övriga funktioner plockas in efter behov. Så även här finns utrymme för agila beslut kring gruppsammansättning baserat på situation.

Vår ambition är att hela tiden sätta ihop team som skapar bästa möjliga förutsättningar att komma ut med våra produkter snabbt och effektivt. Därför är vi oerhört hjälpta av att vi är så nätverksorienterade. Våra mål är övergripande och väldigt få personer är helt dedikerade ett team, utan rör sig mellan olika korsfunktionella team.

I det som vi kallar för External Affairs finns funktioner som Communications och Digital Services, där mycket av vårt marknadsmaterial görs ut.

Tar ni hjälp av byråer eller producerar ni det mesta inhouse?

Under några år har vi jobbat väldigt mycket med byråer. Allt från strategiska
till produktionsbyråer, Public Affairs och Public Relations. Vi ser dock att det finns en potential att bli snabbare och vinna ett bättre helhetstänk via att ta in mer folk inhouse och vi tror att det dessutom blir billigare i slutänden. Så nu har vi ökat våra resurser inom Communications och tagit in ytterligare en Communications Manager. Vi har även anställt en digital kompetens som vi tidigare haft inne som konsult.

En hel del produktion lägger vi fortfarande ut på byråer, men vi är helt klart inne på att bygga upp mer kapacitet inhouse. Typiska byråjobb kan vara när vi får in material från Roche globalt, som antingen behöver översättas eller anpassas för vår marknad.

Vi jobbar även med konsulter från sjukvården, när vi till exempel behöver förstå en ny typ av subgrupp av läkemedel. Utöver detta jobbar vi mycket med marknadsundersökningsbolag, där vi både gör egna uppdrag i form av kvalitativa och kvantitativa studier, eller köper sammanslagna undersökningar. Inför våra undersökningar tar vi ofta hjälp av studenter från bioentreprenörsprogrammet för landscaping, dvs. säkerställer att det finns rätt patientunderlag i Sverige. I läkemedelsindustrin måste man vara bevandrad i all den kunskapsintensiva data som finns och man måste hamna på en nivå med läkare som jobbar inom området. Det krävs en blandning mellan marketing och medicinsk kompetens.

”Jag tror att läkemedelsindustrin generellt varit lite sena på den digitala bollen men vi har gjort en stor upphämtning.”

Läkemedelsindustrin är väldigt reglerad. Hur påverkar det er marknadsföring?

Eftersom Roche fokuserar på receptbelagda läkemedel, ofta sjukhusläkemedel, får vi inte vända oss mot allmänheten utan endast mot hälso- och sjukvårdspersonal. Läkemedel tas fram i strängt reglerade och mycket kostsamma utvecklingsprogram.

Data från dessa är avgörande för hur vi går vidare och hur läkemedlen tas emot av vården, och vår marknadsföring består mycket av presentation av studiedata.

Jag tror att läkemedelsindustrin generellt varit lite sena på den digitala bollen, men vi har gjort en stor upphämtning. Min uppfattning är att Roche är ett av de bolag som ligger långt fram inom branschen, men det är inte så länge sedan vi gjorde hemsidor som i princip var en statisk broschyr i digital form. I dag jobbar vi väldigt mycket med SEO. Vi gör i princip ingenting utan ett digitalt spår och vi har blivit mycket mer professionella i användandet av det digitala.

Vi jobbar väldigt mycket med segmenterade nyhetsbrev. Eftersom många av våra kundgrupper är väldigt små, har vi väldigt bra koll på dem och vår kommunikation blir väldigt riktad. Vi kan styra på vem som har öppnat föregående nyhetsbrev, vad de har klickat på, vad de vet sedan tidigare och vad de har för kontakter med oss. Vi arbetar med att knyta ihop vårt digitala ekosystem med vår stora säljorganisation, som gör väldigt många personliga möten.

Vi gör en hel del bannerannonsering och det händer även att vi tar fram printannonser, gör instick i branschtidningar eller annan direktmarknadsföring. Men mest jobbar vi med kundmöten, vilka förstås också kan utföras digitalt.

Eran av stora blockbusters är förbi och framtiden ser mer ut att bestå av ett större antal smalare läkemedel, som ger god effekt till mindre patientgrupper. Man pratar om Personalised Health Care, eller precisionsmedicin, vilket innebär rätt medicin till rätt person vid rätt tillfälle. Den modell vi använde i blockbuster-eran, då vi kunde lägga ut mattor av marknadsföring och trycka ut information, fungerar inte längre. Förutom att våra läkemedel inte längre riktar sig till den stora massan, så har vi liten access till våra kunder, eftersom sjukvården går på knäna. Därför måste vi jobba annorlunda för att komma ut och berätta att det finns mer att göra för patienterna. Vi vill vara en partner och förändra vården så att fler patienter får rätt behandling tidigare.

”Den modell vi använde i blockbuster-eran då, vi kunde lägga ut mattor av marknadsföring, fungerar inte längre.”

Ni har börjat ställa om till ett agilt arbetssätt. Kan du berätta mer om det?

Vi har stegvis under de senaste åren gått mot en mer agil organisation och ett agilt arbetssätt. I första hand fokuserar vi på den kulturella förändringen, att förändra hur vi som organisation och varje enskild medarbetare förhåller sig till vår omvärld, våra möjligheter och till vad som behöver göras. Utifrån det vill vi skapa en stabil plattform för att kunna agera snabbt och effektivt på marknaden. En av de stora förändringarna har varit att ta bort processer och strukturer som hindrar vårt externa fokus.

Tidigare hade vi till exempel en omfattande process för att ta fram en marknadsplan. Den bestod av otaliga antal PowerPoint- slides som skulle granskas i flera led. Det var en process som tog upp till ett halvår.

Nu tar teamet fram en one-pager, som fortfarande kräver samma marknadsanalys och fokus på att skapa tillgång till läkemedlet i fråga, men där processen för granskning och godkännande uppåt i organisationen har minimerats.

Vi har helt enkelt förflyttat oss mot mer self-management i teamen, vilket i sin tur frigjort enormt mycket tid i företaget. Vi vill fokusera på att blicka utåt och vara mer kundorienterade, istället för att lägga tid på intern förankring och kontroll. Tidigare kunde vi lägga tid på idéer som vi tyckte var bra, men som inte tilltalade våra kunder. Nu försöker vi istället involvera dem tidigt i processen och på så sätt skapa ett större engagemang och buy-in.

Vi har även tagit bort kostnadsbudgetar, vilket eliminerar mycket administration kring kostnader, och vi har slutat mäta aktiviteter. Istället mäter vi resultat i termer av hur många patienter som fått våra läkemedel. Det är inte helt lätt, eftersom läkemedel tas i olika cykler och doser, etc, men vi tror mer på den här modellen.

Det finns olika ramverk för att tillämpa ett agilt arbetssätt. Scrum är en populär metod och en del av vårt sätt att arbeta. Nu har vi riggat hela vår organisation genom att bygga en nätverksorienterad struktur, som främjar en helhetssyn, self-management och agilitet. Det tror jag är en viktig utgångspunkt för att ställa om till den företagskultur vi strävar efter. Jag har inte alla svaren men jag vet att vi är på god väg och att marknadsutvecklingen kommer att leda oss vidare.

Om Roche

Roche grundades år 1896 i Schweiz och är ett av världens största läkemedelsbolag. Det svenska bolaget grundades 1939 och har i dag 116 anställda i Roche AB och 94 i Roche Diagnostics Scandinavia AB. Som företag har man en lång historia av att jobba hållbart, med både samhälle, patient och medarbetare i åtanke. För tionde året i rad har Roche rankats högst i Dow Jones Sustainability Indices.

Tillbaka till alla intervjuer