Sofia Annerstedt, BookBeat

Sofia Annerstedt, CCO, BookBeat

När Sofia hade tagit sin magisterexamen i marknadsföring från Göteborgs universitet fick hon jobb på Tele2, som brand manager för Comviq. Efter ett par år bytte hon tjänst till online marketing manager, innan hon 2016 blev rekryterad till det då nylanserade BookBeat. Då var de runt tio personer på hela bolaget och Sofia var den enda som jobbade med marknadsföring. I dag är hon Chief Commercial Officer med ansvar för all marknadsföring och försäljning och leder ett team på 36 personer.

”Det skapas stolthet i att besitta kunskapen själv”

Inhouse fördelaktigt vid snabb tillväxt

När jag kom till BookBeat i januari 2016 var företaget fortfarande i sin linda. Det fanns bara en betaversion av appen och vi var kanske 10 anställda totalt, men ingen som visste hur man skulle marknadsföra en prenumerationstjänst för böcker. Jag hade varit på Tele2 och jobbat med Comviq i några år och var sugen på att göra en liknande resa i ett mindre bolag. Så det var bara att sätta i gång!

Till en början var jag en väldigt operativ marknadsförare. Vi hade en logga, en färgpalett och en väldig massa PowerPoint-presentationer, samt en AD som gjorde marknadsmaterialet. Därifrån testade vi oss fram, med ganska små medel. Det gällde att hitta var vi skulle synas och få till rätt mediemix.

I början behövde vi ta hjälp av byråer för att vi inte klarade av att göra allt själva. Vi hade en produktionsbyrå, en digital byrå och en mediebyrå, men relativt tidigt började vi plocka hem bit för bit. Jag har en stark tro på att teamet mår bättre och lär sig mer när man bygger upp det internt, i stället för att bli en beställarorganisation. Det skapas en stolthet i att besitta kunskapen själv.

Först kände vi att det var lite för stora skor att fylla eftersom vi inte kunde riktigt allt, men vi drog av plåstret och testade oss fram. Det modet tror jag var viktigt för oss, för ganska snart visade det sig att vi kunde mer än vi trodde själva och dessutom fanns mycket lärdom att hämta från andra avdelningar.

”Mindre än en procent av marknadsbudgeten på externa byråer”

Det finns en styrka i att sitta så nära produkt, teknik, kundsupport och affärsutveckling som vi gör på BookBeat. Det kompenserade för den kompetens vi initialt förlorade när vi sa upp våra byråsamarbeten och de senaste tre åren har vi gjort allt vad gäller marknadsföring inhouse.

Förra året la vi mindre än en procent av marknadsbudgeten på externa byråer. Främst gjorde vi stickprov för att säkerställa att vi får lika bra priser som byråerna får när vi själva köper medieutrymme, eller för att ta in någon enstaka specialistkompetens vid behov.

Vi har bland annat ett mötesrum som vi gör om till studio när vi spelar in video-content och vid behov får vi låna Bonnier Audios studio till att spela in ljudmaterial. Hela vårt koncept bygger på enkelhet, inte minst för att det ska vara både skalbart och flexibelt för flera marknader. Samtidigt vill vi att vår reklam ska vara kreativ, rolig och ta för sig, så det lägger vi mycket krut på.

Säljnära marknadsföring en hjärtefråga

Marknad och sälj har alltid suttit ihop hos oss och jag tycker att det är otroligt viktigt att tydligt koppla marknadsföring till affärsresultat. Först då kan marknadsavdelningen bli hjärtat i organisationen.

I vårt fall handlar det om att med en given budget generera ett visst antal kunder. Sen är det upp till oss på marknadsavdelningen att investera dem antingen i varumärkesbyggande eller säljdrivande kampanjer.

Sedan några år tillbaka har min roll gått från att kallas Head of Marketing and Sales till Chief Commercial Officer, eftersom jag nu har flera marknadschefer i mitt team. Det är de fyra största marknaderna Sverige, Finland, Polen och DACH, som består av Tyskland, Österrike och Schweiz, som sitter under mig. I princip alla medarbetare jobbar från huvudkontoret i Stockholm, utom det finska teamet som nyligen flyttade till Helsingfors.

Anledningen till att vi vill ha landspecifika team är för att vi vill åt den fingertoppskänsla man får av att ha vuxit upp i ett land, som gör att man förstår trender och hur snacket där går. Samtidigt har alla marknader en hel del gemensamt så vi har mycket att vinna av att sitta så tätt ihop.

Landsteamen sitter på budgeten, bokar media, genomför kampanjerna och jobbar med analysen. Varje landsteam består av en marknadschef, någon som jobbar med de breda mediebokningarna av de större kampanjerna och någon som jobbar med influencers, partners och de mer säljdrivande kanalerna. Vi har även en person som ansvarar för sociala medier och communities per land.

Till sin hjälp har landsteamen tre specialist-team, som jobbar tvärs över samtliga marknader. Vi jobbar väldigt datadrivet och gör all analys och utvärdering gemensamt, framför allt i specialist-teamen Performance, Growth och Design. Så nära samarbeten är svåra att få till med en extern byrå.

Vi jobbar även väldigt nära två team som sitter utanför Marketing & Sales: Web Conversion och Growth Data Science, där det förstnämnda jobbar med att säkerställa att vår web konverterar så bra som möjligt och det andra hjälper oss att visualisera datan i snygga dashboards, samt att göra attributionsrapporter och MMM-analyser för att bättre förstå var vi ska investera vår budget framåt.

Performance-teamet ansvarar för alla köp i digitala kanaler, där vi lägger en stor del av vår budget. Growth-teamet jobbar med våra egna kanaler, primärt mailutskick, push-notiser och in-app messages. Här handlar det mest om att återaktivera gamla kunder men också om att kommunicera med befintliga kunder och försöka få dem mer lojala över tid. Och så har vi design-teamet som producerar allt material.

Tighta team i tillåtande miljö

Vi försöker att inte bli allt för stora som team och varje marknad drivs initialt av en marknadschef. När det blir ohållbart rekryterar vi in nästa kollega. Fördelen med att inte vara för många är att man blir bättre på att prioritera och fokusera på det som genererar mest affärsnytta.

Våra performance marketers har lite olika specialistområden. Någon är expert på SEM, någon på Meta, någon annan på TikTok och så vidare. Vi utgår från vad respektive medarbetare intresserar sig för och sedan lär vi av varandra. Senast anställde vi en som ska fokusera på programmatiska köp, som är nytt för oss.

Vi anställer personer som är proaktiva, kreativa och vågar testa nytt samtidigt som de har en inställning att vilja bli bäst inom sitt expertisområde. Det är så hela BookBeat är uppbyggt. Vi rekryterar oftast unga individer med rätt inställning, som sedan får växa inom organisationen och bygga på sin kunskapsbank allt eftersom.

”Viktigt att ha en förlåtande kultur där man får misslyckas”

Det är sällan jag säger nej när någon vill prova en ny idé. Vi behöver en blandning av saker som vi vet fungerar och levererar resultat men vi måste också våga utmana oss själva. Därför är det viktigt att ha en förlåtande kultur där man får lov att testa nya saker och även misslyckas. Numera kan man dessutom se ganska snabbt vad som funkar, inte minst på en så datadriven organisation som BookBeat.

Ett exempel är TikTok, som blivit en jätteviktig kanal för oss det senaste året. Sättet hur vi skapar content för TikTok går emot mycket av det vi tidigare lärt oss. Allt material ska produceras snabbt, vara roligt och helst ska det inte synas så tydligt att det är ett företag som står bakom. Det får gärna se ut som ett hemmabygge och vara lågbudgetproduktion, vilket är mycket svårare än det låter! Man måste släppa sin prestige, våga faila och se till att man jobbar med kreatörer som kan kanalen.

Ett skalbart koncept

Utgångsläget på våra respektive marknader har sett väldigt olika ut. I Sverige lanserades BookBeat när Storytel redan hade funnits i tio år, så här banade de väg och vi har hela tiden varit en utmanare. Finland var tvärtom en väldigt omogen marknad där vi lanserade samtidigt som våra konkurrenter, så där handlade det om att skapa ett nytt konsumentbeteende. I dag är Finland vår största marknad sett till antal användare och där är vi marknadsledare.

Tyskland är en av världens största ljudboksmarknader, så det var ett attraktivt land av den anledningen. Vår lanseringsstrategi har till stor del byggt på att öppna upp där Bonnierförlagen har verksamhet. Då har vi en ingång, får in böcker i tjänsten och kan börja marknadsföra oss.

Oavsett om vi är utmanare eller marknadsledare på en marknad försöker vi alltid gå vår egen väg och inte snegla för mycket på andra. Vi har experimenterat väldigt mycket med olika typer av produkter och erbjudanden för flera målgrupper och trots att vår taktiska marknadsföring är väldigt erbjudandefokuserad, så försöker vi alltid göra kampanjer med viss finess för att bygga ett starkt varumärke över tid. Vi kallar det brandformance – den bästa mixen av branding och performance!

Vi jobbar väldigt mycket med templates för både vårt grafiska maner och vår copy för att enkelt kunna skala upp kampanjer till fler marknader. Utifrån dessa templates görs förstås lokala anpassningar för att säkerställa att vi är relevanta och pricksäkra i vår kommunikation.
Under sommaren, som är vår viktigaste period, fullkomligen sprutar det ut kampanjer från vår designavdelning. Vi välkomnade tidigt AI och använder det för både bild- och textgenerering, Voice Over och översättningar. Ibland för att utmana vår grundidé, ibland för att få inspiration och ibland för att ta fram saker från grunden.

Man får inte vara rädd för att återanvända material utan snarare tänka att det finns en styrka i att vara konsekvent. I januari gjorde vi en copy-paste på en stor kampanj från året innan, sånär som på att vi uppdaterade ett par grafiska element. Den kampanjen resulterade i att vi gjorde vår bästa månad någonsin på BookBeat. Det är viktigt att påminna sig om att man själv tröttnar långt innan kunderna gör det.

Att jobba inhouse, med samma personer som ansvarar för både marknad och sälj, har varit jätteviktigt för oss för att hitta rätt balans mellan att bygga varumärke och driva försäljning.

För oss har det funkat väldigt bra att tänka att allt vi gör ska driva direkt försäljning men också säkerställa den långsiktiga tillväxten vilket blir ett resultat av hur väl vi lyckas med vår branding. För vad betyder det egentligen att varumärkes-KPI:er skjuter i höjden om det inte syns i försäljningen?